Qual deve ser o papel do seu CIO?

Quando questionados sobre esse alinhamento de estratégias e os impactos efetivos nos resultados, muitas empresas simplesmente dizem “Nós não sabemos…”[1]. Isso ocorre porque decisões de tecnologia muitas vezes são feitas com pouca compreensão de como cada investimento irá contribuir para o negócio ir para a frente. Se você como CEO enxerga a área de TI mais como um centro de custo – com despesas que devem geridas – dificilmente vai analisar os investimentos realizados com base no impacto que podem produzir nos resultados “bottom-line”, bem como no grau de ajuda para a empresa atingir seus objetivos.

Em muitas empresas, o papel do CIO evoluiu ao longo dos anos, talvez mais do que quase qualquer outro cargo executivo. No passado, os CIOs ficavam tipicamente “à mercê” do resto da equipe de liderança. Seu papel era implementar a tecnologia que a liderança empresarial solicitava. Sua prioridade estava centrada em operações, tendo raramente (ou nunca) participação no desenvolvimento das estratégias. Hoje as tecnologias invadiram todos os meandros dos negócios. Todas áreas das empresas têm algum tipo de demanda por tecnologia. Com isso os orçamentos de TI cresceram muito, por mais que se quisesse controlar. Essas mudanças levaram os líderes empresariais para buscar (e exigir) lideranças com mais competência em tecnologia – além de consultores para ajudar nos processos de tomada de decisão.

Há ainda vários casos de CEOs que, mesmo reconhecendo a dependência da empresa em relação a tecnologia, ainda não incorporaram os CIOs nas suas reuniões de estratégia. O CIO perde visibilidade (e sensibilidade) do que de fato está ocorrendo nas demais áreas da empresa. Fica muito complicado, sem um lugar na mesa de planejamento estratégico, o CIO ter “insigths” que efetivamente irão dar suporte às iniciativas do negócio

Alternativas

Como CEO você pode argumentar que seu CIO não tem condições de participar das reuniões estratégicas. Isso é grave, especialmente se a dependência de tecnologia para viabilizar produtos e serviços esteja num nível muito elevado. Quando esse não é o caso, o melhor a ser feito é acrescentar uma cadeira na mesa de reuniões de planejamento e incorporar o CIO como participante.

Os CIOs geralmente não são intencionalmente excluídos das sessões de estratégia: as empresas é que se acostumaram a fazer as coisas de determinada maneira, caindo numa “zona de conforto”. Todo mundo – incluindo o CIO – está familiarizado com o velho jeito de fazer as coisas: a equipe de liderança martela uma estratégia e em seguida leva essa estratégia para o CIO e diz: “Faça funcionar”.

O envolvimento dos CIOs nas discussões de estratégia e sobre a direção do negócio se torna importante porque eles conhecem o que está vindo no horizonte, sabem que ferramentas e tecnologias os concorrentes andam adotando. Sabem o que está funcionando (e o que não está) no campo. A sua inclusão fornece informações valiosas para o resto da equipe de liderança e, ao mesmo tempo, garante que o CIO entenda para onde o negócio precisa evoluir e como cada peça do quebra-cabeça se encaixa. Esta compreensão abrangente incentiva a equipe de liderança a orçar adequadamente as propostas de TI que levam o negócio em direção aos seus objetivos.

Se em sua empresa há a percepção, por parte dos líderes, de que a empresa não está usufruindo o melhor de seus investimentos em tecnologia, isso evidencia um claro desalinhamento entre TI e a equipe de liderança. Ou se áreas como (especialmente) Marketing estão fazendo investimentos “ocultos”, com suas próprias verbas, viabilizando projeto próprios sem envolver TI.

Parcerias

Além do alinhamento interno, parcerias podem trazer rapidamente novas vantagens competitivas, preenchendo “gaps” de capacidades tecnológicas que a empresa tem. Especialmente na questão de custos (tangíveis e de perdas de oportunidade), parcerias ajudam a otimizar operações, acelerar entregas para os clientes, aumentar a qualidade (técnica e mercadológica) das ofertas – enfim, fazer sua empresa produzir e entregar de forma mais eficiente e eficaz.

Processos

Na verdade, sãos os processos existentes (de criação, de desenvolvimento, de venda, de produção e de entrega) que geram os custos. Se os processos não mudam, os custos não mudam (ao menos dentro de uma determinada escala de produção).

Dwight D. Eisenhower disse uma vez que é necessário não apenas fazer a coisa certa, mas fazê-la da maneira certa também (hoje acrescentaríamos no tempo certo, para atingir o mercado no tempo certo e não depois).

Se a empresa está de fato centrada no cliente, os processos podem ser analisados e revistos sob esta perspectiva, de fora-para-dentro. Entregando o produto certo, na hora certa, produzido da maneira certa. Produto “errado” não tem sucesso. Produto fora de época já abriu caminhos para a concorrência se instalar e vai ser difícil conquistar participação de mercado. Produto fabricado do jeito errado vai ter custos que diminuirão as margens e o retorno para os acionistas.

O que se deve buscar é excelência de processos, alinhados à estratégia de negócios, pensando no impacto e na importância que isso tem para os clientes finais. Se for possível obter feedback de como os clientes compram, consomem, usam e estão satisfeitos os produtos da empresa, isso permite refinar as técnicas mais comuns de segmentação de clientes, buscando mais clientes com características similares e promovendo o crescimento dos negócios.

Essa mesma informação pode ser usada para refinar processos que impactam essas percepções, balanceando os novos investimentos (na direção do que mais impacta a percepção dos clientes) e reduzindo custos, as vezes desnecessários, de processos que não tem a menor relevância para os clientes. Mais do que ‘’ouvir” os clientes (como se fazia em pesquisa tradicional) é preciso “aprender” através deles.

Já mencionamos que Steve Jobs uma vez afirmou: “ as pessoas não sabem o que elas querem – até que você mostre para elas”.

Em síntese, é o cliente, seu cliente, que deve inspirar a estratégia e todas ações decorrentes de sua empresa. Através de comportamentos, que geram aprendizagem, muito mais do que de dados que simplesmente refletem requisitos e frustrações.

[1] Are Your IT Strategy and Business Strategy Aligned? 5QPartners, janeiro 2015 – http://www.5qpartners.com/strategic-alignment/are-your-it-strategy-and-business-strategy-aligned/