Transformação Digital: Desenvolvimento e lançamento de (novos) produtos (e serviços)

Desenvolver produtos e serviços novos não é uma tarefa simples, nem fácil.

Se a empresa está desenvolvendo algo novo para um mercado que já existe e que pode ser pesquisado e medido, então não é algo tão novo assim.

É mais um produto que vai ter que disputar vendas com os produtos existentes no mercado. Neste caso, ter sucesso com esse novo desenvolvimento está muito mais associado com os objetivos que a empresa fixa para si mesma, do que com o produto em si.

Se uma montadora resolve lançar um modelo de carro que vá se tornar o campeão de vendas da categoria em 2 anos, investindo bilhões no novo modelo, dificilmente vai ter “sucesso”: o mercado é consolidado, a concorrência é muito forte e irá disputar cada décimo de percentual de participação de mercado, será necessário muito investimento em comunicação e marketing. Só se o produto tiver algo realmente inovador, que o diferencie muito dos demais e cause uma ruptura na estrutura do mercado. Digamos, neste caso, “motor movido a água” ou movido a “lixo orgânico” (como o carro DeLorean do filme “De volta para o futuro”). Rupturas que modificam a estrutura de mercado só ocorrem quando há transições tecnológicas muito fortes.

Por outro lado, se a empresa fixar um objetivo de vendas para o novo modelo que seja compatível com a estrutura do mercado (digamos, atingir 2% de participação de mercado de automóveis em 2 anos), se realmente for um bom produto (comparado aos concorrentes) as chances de sucesso serão muito maiores.

Popularmente, a crença é de que 8 ou 9 em cada 10 novos produtos falham no mercado, não tem sucesso. Na verdade, muito provavelmente o que ocorre é 9 em cada 10 produtos não atingem os objetivos de venda e participação de mercado que foram estabelecidos, quando se decidiu investir no seu desenvolvimento.

Estudos feitos entre 1945 e 2004 mostram que as taxas de “falha” (não sucesso) na verdade oscilam entre 30% e 49% e dependem do tipo de indústria[1]. Mesmo assim, falhar aqui significa que os produtos colocados no mercado não atingiram os objetivos comerciais das empresas que lançaram os produtos. Falha não tem a ver com o desempenho técnico, mau funcionamento, nem ao tempo médio entre falhas (MTBF), nem ao possível baixo rendimento do produto.

Por outro lado, a empresa pode estar desenvolvendo algo novo para um mercado que ainda não existe – ou seja, não pode ser pesquisado, quantificado, medido. Trata-se de uma ideia nova, que vai se consubstanciar em um produto novo. Se o produto for comercializado e conseguir captar a renda que as pessoas destinavam a outros produtos e serviços, retirando do mercado parte da renda disponível, virará um produto de fato.

No mundo WEB, entretanto, temos aplicações que são ideias novas e conseguem ter um alto índice de aceitação no mercado – mas não são comercializadas diretamente para os usuários. Nesse caso, o modelo de negócio é diferente: trata-se de formar uma “rede de usuários” tão grande quanto possível a ponto de gerar valor para que outras empresas se disponham a comprar informações sobre os usuários dessa rede ou mesmo anunciar nessa rede, oferecendo seus produtos e serviços da forma mais personalizada possível, considerando o perfil de seus usuários.

Na WEB, além do modelo de uso gratuito, há o modelo de pagamento por escala de utilização. É grátis utilizar até determinado volume (ou tempo) e depois o serviço é pago. Imagine o Gmail, um serviço de e-mail grátis que surgiu há apenas 10 anos atrás e, rapidamente, se transformou numa opção para e-mails do Hotmail, do Yahoo e da AOL (nos USA, principalmente). Rapidamente o e-mail do Google ultrapassou os concorrentes e se tornou o líder em serviços de e-mails suportados por propaganda[2].

Número de usuários: 900 milhões (maio/2015)
Média mensal de usuários únicos no Gmail para smartphones, em 2014: 91 milhões
% de americanos que usam Gmail nas horas de trabalho: 25%
% da população de internet que usam os serviços de tradução do Gmail cobrem: 94%
Número de vezes que o Gmail foi baixado da Google Play Store: 1 bilhão
% de usuário Gmail que também o usam em dispositivos móveis: 75%
Idade média do usuário do Gmail: 31 anos

Acontece que cada conta de Gmail passará a ser paga quando o usuário ultrapassar 15 gigabytes de caixa postal. Digamos que os atuais usuários atinjam esse limite nos próximos 5 anos: isso potencializa um faturamento de US$ 50 x 900 milhões, US$ 45 bilhões anuais com assinaturas. É uma bomba-relógio de receitas.

O Gmail, assim como outros serviços do Google (Google Drive, Google Calendar, Google Maps, etc.) são essencialmente serviços de computação em nuvem.

O que a nuvem viabiliza no mundo do desenvolvimento de novos produtos?

Para produtos (serviços) que possam ser totalmente digitais, as barreiras de entrada, como capital para equipamentos e software básico, desapareceram. Qualquer empresa de qualquer porte pode desenvolver uma aplicação e instalá-la num provedor IaaS, passando a oferecer sua solução como uma PaaS. Se o produto não vingar, não terá custos de operação, pois essencialmente são todos variáveis. Se vingar, pagará proporcionalmente ao uso. Não há limites para o crescimento da demanda: basta que o modelo de negócio consiga sustentar o crescimento dos custos na mesma proporção ou que existam investidores que banquem esses custos iniciais, enquanto o serviço novo não atinge seus pontos de “cobrança do cliente”, como no caso do Gmail.

Além disso, no caso de produtos 100% digitais, a velocidade de testes de novas ideias e conceitos é muito alta. O custo de testes nos provedores praticamente inexiste, uma vez que estes, interessados em trazer clientes novos, oferecem também capacidades iniciais sem custos para desenvolvedores. Resumindo: basta ter a ideia e o capital para desenvolver a primeira versão do produto digital, que pode depois receber melhorias contínuas.

Já produtos que não tem como ser puramente digitais, o ideal é desenhá-los com o maior grau possível de digitalização e considerar o uso da nuvem tanto para infraestrutura quanto para softwares, utilizando combinações de SaaS, IaaS e PaaS e mesmo outros serviços de nuvem com DaaS (Database as a Service), evitando ao máximo investimentos iniciais e estando preparado para crescer com agilidade e velocidade. Se o produto em si não permitir digitalização, provavelmente ao menos os seus atributos de serviços agregados permitirão, bem como toda a parte de sua comercialização e administração legal, contábil e administrativa.

Mesmo que você tenha a ideia de lançar um produto que é uma pura commodity, com baixo grau de diferenciação, considere que a forma de fabricar e de vender podem ter processos alavancados por sistemas SaaS, operados via nuvem – e que mais do que uma engenharia de produção, você pode desenhar uma reengenharia de comercialização, divulgação e vendas, barateando custos de compras e vendas – o que é essencial em produtos comoditizados que, em geral, apresentam baixas taxas de lucro e onde cada centavo ganho nas operações, tem forte impacto sobre o nível de lucratividade.

Resumindo: digitalize o que for possível e use a nuvem. O que não puder digitalizar, pense em mudar processos (abandonar o jeito como se faz até hoje) e em introduzir serviços novos, na produção, na assistência técnica, nas vendas. Pense que hoje, diferentemente do passado, o produto pode ser divulgado com antecedência, em redes sociais e em diversas ações de marketing digital. Não é preciso produzir para começar a vender. Comece as vendas antes, bem antes. Pense novo, pense diferente.

[1] Crawford, C. Merle (1987) “New Product Failure Rates: A Reprise” Research Management 30 4, p. 20–24 e Myths About New Product Failure Rates (http://newproductsuccess.org/white-papers/new-product-failure-rates-2013-jpim-30-pp-976-979/)