CoProdutos

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Os processos de criação e inovação de produtos e serviços mudaram. Isso vale também para os aplicativos móveis. Hoje o usuário final é um co-desenvolvedor. E os produtos se transformaram em coprodutos.

Então era assim: o gerente de produtos estudava o mercado e definia um produto novo. Lançava. E ficava aguardando que vendesse, nas quantidades planejadas, para conquistar uma certa participação de mercado. As empresas maiores tinham um laboratório de Pesquisa e Desenvolvimento, que ajudava a criar coisas novas, inovar.

Isso ocorria num mundo em que as pessoas não andavam com a cabeça a 45 graus, consultando seus celulares o tempo todo, andando, almoçando e até fazendo sexo. Os tempos e as atitudes mudaram, demais até.

Nesse mundo arcaico e ultrapassado, também, os produtos eram mudos e calados. Não falavam, apenas funcionavam ou não. Bem ou mal. Mas eram entidades autônomas, desconectadas. Hoje não: produtos conversam e contam coisas (quem quiser saber mais sobre isso, veja Internet das Coisas, ou  “IoT – Internet of Things“).

Antigamente (não tão antigamente assim), era preciso fazer pesquisa de mercado para avaliar um produto ou serviço. Difícil era cavocar no mercado quem tivesse a ver com o consumo do produto (ou serviço) e medir sus reações, sentimentos, expectativas. Quando os dispositivos começaram  a contar a verdade das coisas, isso acabou.

O mesmo ocorre para aplicativos para dispositivos móveis.  Esses aplicativos denunciam a  verdade verdadeira”: quem os usa, quando, quantas vezes e, dentro da aplicação, o que é que fazem, usam de fato – e com que frequência.

E podem ir além: deixar portas abertas para que os usuários sugiram melhorias e mudanças. Isso transforma o mundo, antes unidirecional, num mundo novo. Bidirecional. Todos usuários podem sugerir melhorias e mudanças. Tornam-se co-desenvolvedores do produto Que agora, vira um coproduto,

O desafio até muito recentemente era coproduzir soluções e serviços envolvendo equipes de Ti e equipes de Negócios das empresas.. Agora entrou em cena o próprio usuário: ele é parte integrante do produto que vai estar disponível amanhã, de manhã. O usuário é, também, coprodutor. Se a empresa não enxergar isso, estará míope. E afastando-se do seu mercado, diminuindo suas chances de sucesso.

Portanto, abra as portas. Ouça e mude em função do que pode escutar. E esqueça o processo tradicional de definir in-house um produto ou serviço estanque, sem evolver as percepções dos usuários: que são, cada vez mais, coprodutores. Ou isto não está claro? Hoje o verdadeiro gerenciamento de um produto (mesmo aplicativos móveis) começa (e não termina) quando ele é lançado no mercado. É aí que se torna plausível transformar expectativas em realidades.

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Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

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Qual deve ser o papel do seu CIO?

Qual deve ser o papel do seu CIO?

Quando questionados sobre esse alinhamento de estratégias e os impactos efetivos nos resultados, muitas empresas simplesmente dizem “Nós não sabemos…”[1]. Isso ocorre porque decisões de tecnologia muitas vezes são feitas com pouca compreensão de como cada investimento irá contribuir para o negócio ir para a frente. Se você como CEO enxerga a área de TI mais como um centro de custo – com despesas que devem geridas – dificilmente vai analisar os investimentos realizados com base no impacto que podem produzir nos resultados “bottom-line”, bem como no grau de ajuda para a empresa atingir seus objetivos.

Em muitas empresas, o papel do CIO evoluiu ao longo dos anos, talvez mais do que quase qualquer outro cargo executivo. No passado, os CIOs ficavam tipicamente “à mercê” do resto da equipe de liderança. Seu papel era implementar a tecnologia que a liderança empresarial solicitava. Sua prioridade estava centrada em operações, tendo raramente (ou nunca) participação no desenvolvimento das estratégias. Hoje as tecnologias invadiram todos os meandros dos negócios. Todas áreas das empresas têm algum tipo de demanda por tecnologia. Com isso os orçamentos de TI cresceram muito, por mais que se quisesse controlar. Essas mudanças levaram os líderes empresariais para buscar (e exigir) lideranças com mais competência em tecnologia – além de consultores para ajudar nos processos de tomada de decisão.

Há ainda vários casos de CEOs que, mesmo reconhecendo a dependência da empresa em relação a tecnologia, ainda não incorporaram os CIOs nas suas reuniões de estratégia. O CIO perde visibilidade (e sensibilidade) do que de fato está ocorrendo nas demais áreas da empresa. Fica muito complicado, sem um lugar na mesa de planejamento estratégico, o CIO ter “insigths” que efetivamente irão dar suporte às iniciativas do negócio

Alternativas

Como CEO você pode argumentar que seu CIO não tem condições de participar das reuniões estratégicas. Isso é grave, especialmente se a dependência de tecnologia para viabilizar produtos e serviços esteja num nível muito elevado. Quando esse não é o caso, o melhor a ser feito é acrescentar uma cadeira na mesa de reuniões de planejamento e incorporar o CIO como participante.

Os CIOs geralmente não são intencionalmente excluídos das sessões de estratégia: as empresas é que se acostumaram a fazer as coisas de determinada maneira, caindo numa “zona de conforto”. Todo mundo – incluindo o CIO – está familiarizado com o velho jeito de fazer as coisas: a equipe de liderança martela uma estratégia e em seguida leva essa estratégia para o CIO e diz: “Faça funcionar”.

O envolvimento dos CIOs nas discussões de estratégia e sobre a direção do negócio se torna importante porque eles conhecem o que está vindo no horizonte, sabem que ferramentas e tecnologias os concorrentes andam adotando. Sabem o que está funcionando (e o que não está) no campo. A sua inclusão fornece informações valiosas para o resto da equipe de liderança e, ao mesmo tempo, garante que o CIO entenda para onde o negócio precisa evoluir e como cada peça do quebra-cabeça se encaixa. Esta compreensão abrangente incentiva a equipe de liderança a orçar adequadamente as propostas de TI que levam o negócio em direção aos seus objetivos.

Se em sua empresa há a percepção, por parte dos líderes, de que a empresa não está usufruindo o melhor de seus investimentos em tecnologia, isso evidencia um claro desalinhamento entre TI e a equipe de liderança. Ou se áreas como (especialmente) Marketing estão fazendo investimentos “ocultos”, com suas próprias verbas, viabilizando projeto próprios sem envolver TI.

Parcerias

Além do alinhamento interno, parcerias podem trazer rapidamente novas vantagens competitivas, preenchendo “gaps” de capacidades tecnológicas que a empresa tem. Especialmente na questão de custos (tangíveis e de perdas de oportunidade), parcerias ajudam a otimizar operações, acelerar entregas para os clientes, aumentar a qualidade (técnica e mercadológica) das ofertas – enfim, fazer sua empresa produzir e entregar de forma mais eficiente e eficaz.

Processos

Na verdade, sãos os processos existentes (de criação, de desenvolvimento, de venda, de produção e de entrega) que geram os custos. Se os processos não mudam, os custos não mudam (ao menos dentro de uma determinada escala de produção).

Dwight D. Eisenhower disse uma vez que é necessário não apenas fazer a coisa certa, mas fazê-la da maneira certa também (hoje acrescentaríamos no tempo certo, para atingir o mercado no tempo certo e não depois).

Se a empresa está de fato centrada no cliente, os processos podem ser analisados e revistos sob esta perspectiva, de fora-para-dentro. Entregando o produto certo, na hora certa, produzido da maneira certa. Produto “errado” não tem sucesso. Produto fora de época já abriu caminhos para a concorrência se instalar e vai ser difícil conquistar participação de mercado. Produto fabricado do jeito errado vai ter custos que diminuirão as margens e o retorno para os acionistas.

O que se deve buscar é excelência de processos, alinhados à estratégia de negócios, pensando no impacto e na importância que isso tem para os clientes finais. Se for possível obter feedback de como os clientes compram, consomem, usam e estão satisfeitos os produtos da empresa, isso permite refinar as técnicas mais comuns de segmentação de clientes, buscando mais clientes com características similares e promovendo o crescimento dos negócios.

Essa mesma informação pode ser usada para refinar processos que impactam essas percepções, balanceando os novos investimentos (na direção do que mais impacta a percepção dos clientes) e reduzindo custos, as vezes desnecessários, de processos que não tem a menor relevância para os clientes. Mais do que ‘’ouvir” os clientes (como se fazia em pesquisa tradicional) é preciso “aprender” através deles.

Já mencionamos que Steve Jobs uma vez afirmou: “ as pessoas não sabem o que elas querem – até que você mostre para elas”.

Em síntese, é o cliente, seu cliente, que deve inspirar a estratégia e todas ações decorrentes de sua empresa. Através de comportamentos, que geram aprendizagem, muito mais do que de dados que simplesmente refletem requisitos e frustrações.

[1] Are Your IT Strategy and Business Strategy Aligned? 5QPartners, janeiro 2015 – http://www.5qpartners.com/strategic-alignment/are-your-it-strategy-and-business-strategy-aligned/

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Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

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Tecnologias Estratégicas

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Que tecnologias os CEOs pensam ser as mais estratégicas para facilitar a transformação digital de suas empresas e indústrias? Liderando a lista temos as tecnologias móveis que promovem o envolvimento dos clientes (81%), mineração e análise de dados (80%), segurança cibernética (78%), a Internet das Coisas (65%), processos de negócios “socialmente ativados” (61%) e computação em nuvem (60%). O mais interessante aqui é a inclusão da Internet das coisas, algo um pouco novo em cena como um chavão de negócios. Possivelmente os entrevistados tenham se referido ao que veem como seu potencial futuro ou ao valor que eles já existente de tecnologias estabelecidas, como RFID e comunicação máquina-a-máquina.

Tecnologias Estratégicas

O ritmo de transformação digital tem muito a ver com o retorno sobre o investimento que os CEOs e suas empresas obtiveram com tecnologias digitais já implantadas no passado. 86% afirmam ter uma visão clara de como as tecnologias digitais podem ajudar a alcançar vantagens competitivas que sejam chave para o sucesso dos investimentos digitais. 83% afirmam mesmo já ter um plano bem pensado – incluindo medidas concretas de sucesso – para os investimentos digitais.

A maioria dos CEOs pensa que as tecnologias digitais têm criado alto valor para suas organizações em áreas como a dados e análises de dados, experiência do cliente, confiança digital e capacidade de inovação. Surpreendentemente, no entanto, a maioria dos CEOs (82%) aponta a eficiência operacional como a área onde eles têm visto o melhor retorno sobre os investimentos e estão, mais do que nunca desde 2010, buscando o corte de custos operacionais.

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Quatro Pilares Que Sustentam A Transformação Digital

Quatro Pilares Que Sustentam A Transformação Digital

A transformação digital vem de inovações que fazem uso tecnologias digitais presentes nestes elementos que, quando combinados de forma criativa e inédita, aumentam seu poder de penetração rápida no mercado, duma forma sem precedentes.

Nuvem

A nuvem é a plataforma básica que permite desenvolvimentos rápidos e transformação de negócios. É a mais forte responsável por estarmos nos transformando numa economia de assinaturas, em que a compra (e a posse) deixa de ser relevante e o que é consumido passa a ser adquirido como um serviço (e não como produto). Pessoas e empresas primeiro experimentam o serviço. Se este atende suas expectativas, continuam assinando. O que todos esperamos (e compramos de fato) são resultados, benefícios de uso e não produtos. A nuvem torna os serviços escaláveis, flexíveis e elásticos, permitindo a personalização de assinaturas para qualquer tipo e nível de demanda. Isto permite que uma inovação seja adotada rapidamente, saindo de escalas de pequenos grupos para milhares e até milhões de usuários. Depois da experimentação (que é naturalmente em baixa escala), os usuários podem adotar a inovação, elevando sua escala de uso e se tornando pagantes, passando a remunerar o negócio dentro das condições pré-planejadas.

Disponibilidade de Dados

Não se trata necessariamente de Big Data, mas da possibilidade de uso correto dos dados disponíveis. O importante é o que se faz com os dados – e não necessariamente seu volume. Dados certos no momento certo do processo, é fundamental. Precisamos cada vez mais da capacidade de lidar com dados estruturados e não estruturados que muitas vezes são gerados simultaneamente, em paralelo. Mais importante, precisamos saber como filtrá-los, modelá-los e transformá-los rapidamente em insights essenciais para os negócios. No exemplo que anteriormente mencionamos do NuBank, uma startup que nasceu em setembro de 2014, as atualizações tecnológicas e melhorias no APP que é a principal interface com os clientes do cartão são todas derivadas da análise de uso da própria aplicação (dados que são capturados nos SmartPhones e transferidos para a empresa). A empresa já nasceu assim, com essa cultura. Sabe aproveitar dados que não são os dados transacionais das operações de crédito a favor da melhoria da interface de relacionamento.

Redes

As redes de comunicação hoje permitem a integração de tudo e todos.  Com isso fundamentalmente transformamos nossa visão de grupos (ou clusters, agrupamentos) para uma visão de rede: rede de funcionários, rede de clientes, rede de parceiros e fornecedores. A diferença dessas redes, em relação ao passado, é sua alta capacidade de interação através da comunicação. Redes podem criar, distribuir, compartilhar e trocar informações. Na medida em que temos sempre usuários operando as máquinas, essas redes são sociais e ao mesmo tempo, desempenham diferentes papéis de acordo com o tipo de relacionamento que nossa empresa mantém com elas. São redes descentralizadas naturalmente e que em geral não tem um nó central, um comando, um QG. Não existe uma instância superior de comando, nenhum geral de plantão. A possibilidade de múltiplas interações entre todos os nós das redes confere a elas uma capacidade orgânica.

 Os participantes das redes têm igual importância e, para nossa empresa, só são mais ou menos relevantes em função da profundidade do relacionamento que, em outras palavras, está refletida na capacidade de agregar valor ao negócio da empresa. Assim, um grande comprador num negócio B2C pode ser mais importante sob o ponto de vista econômico, mas enquanto participante do total da rede de compradores tem a mesma representatividade de participação.

A visão de redes afeta o modo como as inovações podem ser baseiam em comunicação e interação de uma forma instantânea, biunívoca, sem barreiras geográficas, barreiras de poder de acesso e barreiras de controle das informações. Sistemas e APPs podem ser concebidos e criados aproveitando essas capacidades e indo, na interação com os clientes (ou fornecedores e parceiros), muito além do que tradicionalmente é feito hoje.

Dispositivos

Quando se trata de dispositivos, alguns só pensam em mobilidade, mas é muito mais. Entramos definitivamente na era pós-PC. Onde é possível trabalhar e usar vários dispositivos simultaneamente. dispositivos IOTIsso só vai intensificar-se com a crescente popularidade de dispositivos portáteis, como óculos inteligentes, relógios inteligentes, etiquetas inteligentes, e assim por diante. Embora a Internet das Coisas esteja em seus estágios iniciais, já está trazendo disrupções para empresas tradicionais. Basta olhar para o Tesla ou o carro Google para ver do que se trata. Por exemplo, o Tesla conta com uma APP que coloca proprietários em comunicação direta com seus carros a qualquer hora, em qualquer lugar. Com este aplicativo, os proprietários podem:

  • Verificar o progresso de carregamento em tempo real, iniciar ou parar a carga (o Testa é um carro elétrico que carregado tem 240 milhas de autonomia, cerca de 380 quilômetros);
  • Aquecer ou arrefecer o carro antes de dirigir – mesmo que esteja em uma garagem;
  • Localizar seu carro e dar instruções – ou simplesmente rastrear o seu movimento através de um mapa;
  • Fazer as luzes piscarem ou o carro buzinar, facilitando encontrá-lo quando estacionado;
  • Abrir ou fechar o teto solar;
  • Bloquear ou desbloquear o automóvel remotamente.

Quando as empresas hoje querem superar disrupções que estão acontecendo no mercado, eles precisam se equipar com a tecnologia que irá ajudá-las a se adaptar às mudanças rapidamente – e a nuvem é a ponta de lança inicial de tudo isso. Para viabilizar a inovação empresarial, a ela podem ser juntadas outras tecnologias disruptivas, como celular, a computação in-memory, e análise preditiva, etc. – que hoje podem “caminhar junto”, graças à nuvem.

As organizações devem aproveitar a tecnologia disponível e investir nela para manter sua empresa na vanguarda da transformação digital que está acontecendo hoje.

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Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

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Novos Desafios Para O Pessoal De Tecnologia De Informação

Novos Desafios Para O Pessoal De Tecnologia De Informação

Não adianta querer “tapar o sol com a peneira”, diz o dito popular. E não adianta querer desprezar que a digitalização está transformando todos os tipos de empresa – inclusive a sua.

Como CIO você tem 2 opções: continuar fazendo de conta que afinal, as coisas não têm mudado tanto assim – e continuar defendo sua área como ela é, ou assumir uma nova postura, analisando de fato as oportunidades que digitalização está trazendo e se preparando para mudanças organizacionais significativas.

No caso de Computação em Nuvem, não é suficiente assumir que “sim, é possível fazer projetos na nuvem”. Você sabe que o fato de admitir está bem longe do fato de efetivamente adotar soluções novas.

Tecnologias de negócios digitais são operações de negócios disruptivas, que mudam os negócios de formas que não foram anteriormente previstas. Os líderes de TI devem atuar como agentes de mudança, adaptando o seu pensamento, os seus métodos e as suas tecnologias de apoio para dar suporte às mudanças, de forma fluida. E tem que se converter em defensores da tecnologia digital.

transforme sua forma de pensarA questão maior, como já foi colocado em capítulos anteriores, é se seus concorrentes já estão adotando novas soluções, mais abrangentes, mais econômicas. E se a liderança de TI na sua empresa, por ter uma postura mais conservadora, que quer proteger a empresa e minimizar os riscos, está gerando um efeito oposto, deixando-a cada dia mais ameaçada.

O pessoal de TI que busca entender e conhecer como aplicar tecnologias para adicionar valor ao negócio da empresa é provavelmente o pessoal que vai sobreviver nos próximos anos, ou seja, continuará trabalhando nela.

O pessoal de “staff” contará essencialmente com pessoas mais especializadas em Processos de Negócios e que trabalhem continuamente para adicionar valor aos produtos da empresa. Por outro lado, a administração de dos provedores de serviços de computação em nuvem também requerem um elevado grau de conhecimento e experiência para saber aproveitar de maneira eficaz tudo o que é oferecido: essas pessoas serão muito valiosas para as áreas de TI. Já as pessoas de TI focalizadas essencialmente em construir e operar data centers normalmente não acompanharam todas as mudanças ocorridas nos últimos anos e – gradativamente – perderão seu valor de mercado.

Com a adoção de Cloud Computing, as pessoas de maior valor serão aquelas que ou são altamente especializadas e focalizadas em processos de negócio ou altamente especializadas nas novas tecnologias de TI. Se você está no time daqueles que dizem “nós sempre fizemos as coisas desse jeito por aqui” é bom tomar cuidado: mais do que nunca as empresas precisam de respostas ágeis em seus mercados e o que se fazia no passado – com sucesso – não é mais garantia de sucesso no futuro.

A profissão de TI como a conhecemos há décadas está morrendo.

 


O que os profissionais de TI não devem esquecer

  • A necessária Agilidade nos negócios implica em Agilidade na área de TI;
  • Computação em nuvem não é somente uma tecnologia: é parte de uma estratégia de negócios com uma arquitetura que tenha maior capacidade de respostas às mudanças de mercado;
  • Com a adoção de Computação em Nuvem, a área de TI pode ser focalizada para entregar vantagem competitiva de forma mais concentrada, mais do nunca foi possível.

Segundo o Gartner[1], 2014 foi o ano que marcou efetivamente a entrada dos negócios numa nova era, a era de negócios baseados em tecnologia digital. Diversas empresas estão transformando a si mesmas através de novas tecnologias digitais. E prevê que para a próxima década teremos profundas inovações causadas pela tecnologia digital que estarão presentes nas empresas líderes de mercado.

Informação e tecnologia começaram a ter um papel diferente para os negócios, que estarão menos centrados em eficiência e eficácia de processos internos e mais centradas em criar e operar novos produtos e serviços, baseados em novos modelos de negócio, que serão disruptivos, criando novas vantagens competitivas. Não se tratam mais de inovações sustentadoras pelo uso de tecnologias que simplesmente tornam um produto ou serviço um pouco melhor. São novas formas de uso, produtos e serviços com atributos e funcionalidades diferentes.

funcionalidades diferentes

wazeUm exemplo típico é o serviço Waze, para mobiles. Essencialmente é o Google Maps (que surgiu muito antes), mas oferece serviços muito mais inteligentes e que apoiam a vida das pessoas nas suas locomoções, indicando caminhos mais rápidos ou mais baratos, conforme o gosto do usuário. E tendo um conceito social, de “wazers”, usuários do sistema que ajudam a produzir informações como radares, polícia e problemas nas rodovias nas proximidades. O Google compareceu e pagou US$1.3 bilhões para ter o que já tinha, mas não sabia como gerar valor aos usuários em mobile. Você pode argumentar que esse é um serviço grátis, não pago, não gera receita, não é negócio. Em termos, é verdade: no ciclo da digitalização (figura acima), agora está na hora de monetizar a aplicação.

Nesta era de digitalização, a monetização não necessariamente vem da entrega do produto ou serviço que você produz. Você não vende a aplicação, mas a aplicação gera informações que você pode vender. Por exemplo, o Waze nos USA coloca propagandas de marcas como “Wells Fargo” e “Dunkin´ Donuts” nos mapas de navegação. Marcas como essa tem experimentado um aumento médio de 53% nas visitas aos seus pontos de venda[2]. O usuário é gerador de informações que são vendidas. O usuário é, nesse sentido, um dos componentes de matéria-prima do produto que é efetivamente vendido. Isso seria inimaginável há alguns anos atrás.

Os dados fornecidos por mais de 50 milhões de usuários (outubro de 2014) permitem gerar informações valiosas que são comercializadas para outras empresas, que fazem anúncios de vários tipos: “Branded Pin” (mostrado na imagem anterior), Zero-Speed Takeover (nos locais onde você para) e “Nearby Arrow” (próximos aos locais onde para ou está engarrafado no trânsito). Seu benefício: em média economizar 5 minutos do seu tempo, por dia. Os usuários economizam 250 milhões de minutos por dia (isso mesmo, 5 séculos por dia).

[1] Artigo Gartner: Gartner Says Cloud Is a Viable Option, But Not a Top Consideration for Many CIOs

http://www.gartner.com/newsroom/id/3002717

[2] Brands on Waze see average 53pc increase in traffic to locations http://www.mobilemarketer.com/cms/news/advertising/20085.html


 

Tecnologias de Negócios Digitais estão mudando a natureza da mudança

Os líderes de TI têm sido desafiados a manterem-se em dia com as mudanças que ocorrem nos seus negócios de suas empresas. Negócios digitais (ou a digitalização de negócios tradicionais, como os conhecemos, através de sua transformação “digital”) estão agravando e intensificando esta situação. Temos convivido com disrupções ocasionais ao longo de décadas em tudo, desde a forma como colaboramos, até a forma como os produtos e serviços são entregues, para os mercados dos quais dependemos. No entanto, a ruptura causada pelos negócios digitais tornou-se algo diferente: sem escalas, imprevisível e que, como praga, se espalha por toda parte.

A questão da liderança na era dos negócios digitais

A era dos negócios digitais desafia os líderes de TI a reverem seu papel e sua forma de agir. Melhorar o desempenho de TI de forma incremental não é uma condição suficiente para aproveitar as oportunidades digitais. É preciso virar a chave do velho para o novo, em termos de informação, liderança em tecnologia e liderança de pessoas.

As forças dos vetores de transformação (mobile, interação em redes sociais, tecnologia de nuvem, informação abundante, Internet das Coisas, maquinas pensantes, robótica…) estão presentes. Não são mais uma questão de futuro. A mudança do perfil de liderança passa também pela implantação de uma cultura de experimentação, que promova a inovação e a implantação de novas tecnologias.

O maior obstáculo para que isso ocorra é devido ao fato de que parte significativa dos CIOs está presa pensando no agora, ao invés de estar pensando no (segundo o Gartner[1], 84% por cento dos CIOs pesquisados ​​focado nos próximos três anos ou mais cedo).

Novas iniciativas na área de negócios digitais exigirão de TI talento, liderança e habilidades de integração. Líderes das áreas de infraestrutura e operações terão que encontrar formas de ajudar não apenas o CIO, mas toda a equipe de TI, gastando menos tempo nas tarefas de execução do negócio e mais tempo pesquisando oportunidades para crescer – idealmente, ajudando a literalmente transformar o negócio. Substituir “controle” por “visão”. Não é uma tarefa simples e nem fácil.

Por outro lado, os CIOs têm aí uma oportunidade única para desempenhar um papel de liderança digital forte na transformação de seus negócios.

É necessário empenho e foco do CIO, além do apoio do CEO e dos pares de todas as áreas.

Para aqueles que tiverem sucesso, o prêmio não poderia ser maior: participação e colaboração efetiva no processo decisório, aliadas a estabilidade no trabalho.

[1] “Flipping to Digital Leadership: The 2015 CIO Agenda”

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Transformação Digital: Alguns Casos

Transformação Digital: Alguns Casos

“What we find with digital transformation work is that it’s not really a technology problem, it’s a leadership problem” – George Westerman, Research Scientist, MIT’s initiative on Digital Economy

Porsche[1]

A Porsche passou por uma transformação digital para manter-se em dia com a constante mudança das expectativas dos clientes. Implementou processos e serviços ágeis e, ao mesmo tempo, manteve serviços ao cliente que podem ser considerados excepcionais e personalizados.

Alta velocidade e alta qualidade: são dois elementos que você vai encontrar tanto nos carros da Porsche como nas suas práticas de negócios. Em resposta à constante mudança de expectativas dos seus clientes, a Porsche tem implementado uma série de iniciativas para manter-se nivelada por cima. Além de implementar processos e serviços ágeis, a empresa tem se esforçado para manter um nível excepcional e personalizado de serviços ao cliente. Várias tecnologias tornaram isso possível. A transformação digital afeta todos os setores da empresa: marketing, vendas, atendimento ao cliente e fabricação.

Marketing, Vendas e Serviços ao Cliente

Para começar, a Porsche implementou um único banco de dados de clientes. Todos osdados de clientes residem em um único lugar, sendo acessível mundialmente. Esta flexibilidade permitiu à Porsche um nível de personalização ao cliente que não teria sido possível de outra forma. A análise de dados (analytics) fornece ricos insumos para a Porsche desenhar novas ideias para atender seus clientes.

Como a Porsche foi da coleta de dados para sua efetiva utilização? Quando os clientes configuram, mas não compram um carro, a Porsche faz um follow-up através de peças de marketing personalizadas usando dados do perfil do cliente. Este tratamento especial é utilizado para todos aqueles que estão realmente no mercado em busca de um carro. A análise preditiva permite identificar padrões de compra para ir primeiro em busca dos clientes que têm a maior probabilidade de compra. Isso garante a máxima eficiência ao orçamento de marketing. E o melhor: todo o processo é 100% automatizado.

Produção

A produção de seus carros também foi simplificada – tarefa nada fácil para uma empresa com presença internacional e mais de 70 empresas afiliadas. Sem comprometer a precisão, as instalações de produção da Porsche ficaram mais rápidas e eficientes. Todos os inventários foram eliminados, por serem tempos de espera, tendo sida definida uma cadeia de processos perfeitamente coordenada. As peças são entregues a cada hora e são monitoradas em tempo real. Assim, quaisquer mudanças de última hora podem ser incorporadas sem quaisquer problemas. Isso permite que os clientes mudem a especificações de seus carros até o último minuto, o que em essência é o nível máximo possível de atenção pessoal.

Futuro

A Porsche tem vivido com seu nome associado a alta velocidade e a práticas de negócios de alta qualidade. A empresa continua à procura de novas formas de manter vantagens competitivas frente a seus concorrentes. Com o entendimento de que a posse de um carro da marca é uma experiência, a Porsche espera cultivar um relacionamento de longo prazo com seus clientes. Para isso está olhando para a manutenção preditiva, de forma que seus clientes possam desfrutar ainda mais da experiência de ter um Porsche. Essa atitude de melhorias constantes é a principal responsável do sucesso da Porsche – e serve como um exemplo impressionante do que as empresas podem obter com a transformação digital.

Marriott[2]

Marriott tem feito um excelente trabalho usando a tecnologia para a aprendizagem, compartilhando essa tecnologia com suas 15 marcas. Ao invés de deixar que seu tamanho grande impedisse as mudanças, a Marriott focou em investir firme no valor de seus funcionários. Esse objetivo foi conseguido através da adoção de uma solução de colaboração para armazenar e compartilhar as melhores práticas, acelerar os processos de tomada de decisão, reunir propostas e classificar ideias. Esta solução garante que as inovações e as informações não fiquem perdidas nos tijolos. Ao contrário, vão ser compartilhadas por toda a empresa.

O aspecto fundamental da sua transformação digital envolve redes e colaboração.

O núcleo dos esforços da Marriott centra-se no compartilhamento. Para garantir que essa transformação fosse abrangente, os principais executivos da Marriott implementaram uma visão de compartilhamento baseada na colaboração e em mobile.

Em seguida, a Marriott adotou padrões de trabalho para trazer o compartilhamento das melhores práticas, incorporando-as na cultura da empresa. Isto melhora as práticas de negócios da Marriott e, ao mesmo tempo, aumenta a satisfação dos clientes.

O compartilhamento também se estende para fora da empresa. Através da colaboração com os fornecedores sobre os requisitos de projetos, a Marriott reduziu o tempo de resolução de problemas. Tendo adotado com sucesso estas medidas, a Marriott é uma empresa ágil e à frente de seu tempo, pronta para lidar com quaisquer desafios futuros.

Nespresso[3]

A Nespresso oferece outro exemplo de transformação digital feita da forma certa.

O objetivo global da Nespresso é o mesmo que sempre foi: oferecer aos clientes a experiência de um café perfeito. O que mudou foi a incorporação de tecnologias para alcançar este objetivo, permitindo um foco ainda maior na experiência com seus produtos.

O desejo de conquistar novos clientes, ganhar uma compreensão mais profunda de seus clientes, gerenciar processos de compra complexos desencadearam a transformação da Nespresso.

Suas iniciativas são apoiadas por uma moderna solução de engajamento do consumidor, baseada na nuvem, que é completada com capacidades de rede. A sua solução de nuvem serve como uma plataforma de inovação e contém uma solução completa de vendas, capaz de lidar com todo o ciclo de compras: preços, cotações e pedidos. Com a ajuda dessas redes, a Nespresso obtem informações sobre seus clientes a partir de fontes externas, como mídias sociais. A Nespresso agora também se envolve diretamente com seus clientes, um mercado que a indústria chama de “segmento de um”.

Todas as iniciativas digitais da Nespresso têm se provado frutíferas. Os benefícios incluem maior penetração em novos mercados, maiores vendas e adoção do usuário, melhor produtividade de vendas e uma melhor visibilidade em todo o ciclo de engajamento. Os processos de negócios são mais rápidos do que nunca, graças às suas novas capacidades, com ciclos de entrega e inovação agora tão curtos quanto quatro semanas.

Mais importante ainda: a Nespresso tem uma visão única, simplificada e otimizada de seus clientes em todos os canais (omnichannel) e sistemas, independentemente do método de conexão. Uma visão que engloba clientes que se envolvem através do site, através de celulares, em máquinas de venda automática (como em aeroportos), ou mesmo aqueles que pretendem conhecer George Clooney (o garoto propaganda da marca) em uma das lojas da marca.

T-Mobile EUA[4]

No início de 2013, a T-Mobile USA estava morta segundo as principais métricas de negócio que são relevantes para as maiores empresas do setor, juntamente com seus principais concorrentes AT&T, Verizon e Sprint.  Em 2014 mudou completamente – para melhor. Como essa grande empresa conseguiu mudar tão rapidamente? Que tipo de visão e que tipo de liderança foi necessária?

Em uma única frase: a experiência do cliente foi colocada como primeira prioridade, os processos foram transformados, modernas tecnologias e metodologias foram usadas como alavanca e as pessoas foram incentivadas (e ganharam poderes) para criar simplicidade e maior valor para o cliente.

A T-Mobile EUA encarnou essa filosofia e transformou o mercado de operadoras móveis nos EUA, redesenhando tudo o que atingia a relação com seus clientes – com o que conseguiu rapidamente produzir resultados de negócio excepcionalmente bons.

O mais curioso é que, durante anos, a T-Mobile se esforçou para ganhar terreno sobre os seus concorrentes e muitas vezes ficou em último lugar em pesquisas, atrás de seus 3 maiores concorrentes. Depois da tentativa de Aquisição por parte da AT&T, John Legere, que se proclamou como tendo ‘nenhuma experiência no negócio de telefonia celular’, assumiu o cargo de CEO. Mas foi ele, como líder, que implantou a ideia radical de ‘foco no cliente’: a empresa precisava ouvir e aprender com os clientes e priorizar e redesenhar todos os processos de negócios para oferecer serviços que estivessem em conformidade com o que seus consumidores queriam. E deu liberdade para suas equipes realizarem isso. Simplificando ao máximo tudo o que tivesse interface com os clientes. Foi esse clima de liderança que disparou todos os processos de mudanças.

A transformação digital da T-Mobile tem, desde então, sido alimentada por sua visão centrada no cliente. Com mais de 50 milhões de clientes, esta abordagem certamente faz sentido. Para conseguir isso, a T-Mobile tem perseguido a transformação digital em toda a linha na área de TI, marketing, atendimento ao cliente e vendas.

Vamos olhar para essas áreas, uma a uma, começando com a transformação do departamento de TI da T-Mobile. O CIO da T-Mobile está liderando as mudanças com visão e objetivos de eficiência de custos. A área de TI agora trabalha de forma mais rápida e mais inteligente, com uma aplicação end-to-end que permite testes dos ambientes e reduz o tempo e o trabalho necessários para todos os processos de testagem.

A automação desempenha um grande papel nisso, com mais de 83% dos scripts de testes agora automatizados. Isso libera tempo e energia para especialistas em TI da T-Mobile enfrentarem os scripts de teste mais difíceis. Métodos de teste consistentes e simplificados também aumentaram a eficiência e diminuíram as chances de erro. Finalmente, T-Mobile arredondou sua transformação de TI através da nomeação de peritos para cada etapa de desenvolvimento de software.

Claro, a T-Mobile não parou a sua transformação em TI. Mudou seu marketing, atendimento ao cliente, vendas e para melhor.

Uma mudança fundamental afetando todas essas áreas é a decisão da T-Mobile em viabilizar o acesso dos dados de seus 50 milhões de clientes para todos os funcionários. Agora, a experiência do cliente é personalizada com ofertas feitas em alta velocidade e usando atributos próprios de cada um dos clientes.

Essas mudanças têm trazido resultados. T-Mobile agora desfruta de uma redução de 50% nos custos de transação e melhor colaboração dentro e fora da empresa.

Por exemplo, campanhas de marketing desenvolvidas por empresas externas estão mais fáceis do que nunca. Usando uma rede de gerenciamento de mídia integrada ao CRM, agências de marketing conseguem se conectar para ver quais são as necessidades do departamento de marketing. Depois de criar a campanha, essas agências externas simplesmente a enviam para aprovação, usando o mesmo sistema de marketing. A coisa não para por aí – cada campanha é então enviada para a biblioteca da marca para uso futuro. Outros benefícios incluem tempos de treinamento encurtados (de três meses para quatro dias!), aumentos da ordem de 15% na produtividade das ações que envolvem os clientes, além de tempos mais rápidos de resolução. Agora, a T-Mobile tem a capacidade de agir antes que um cliente seja perdido.

Hoje em dia, o primeiro e principal ponto de contato com clientes é o site da empresa. No começo de 2013 as páginas web da T-Mobile mais se pareciam a um monstro tipo “Frankenstein”, com 30 ou mais abas que levavam a uma miríade de informações que não tinham o menor interesse para os usuários. O site recebeu um “redesign” radical. Criando experiências simples para os clientes, eliminando operações complexas e permitindo um marketing digital dinâmico para responder, de forma muito ágil, com campanhas de resposta a movimentos de marketing da concorrência.

Para a T-Mobile, o projeto de desenvolver, lançar e atualizar continuamente o site tornou-se a base para uma transformação de negócios ágil. Isto significou redesenhar a presença na web a partir do zero para priorizar a descoberta de produtos e serviços sem qualquer sem esforço, vendas e e-Service, através de experiências de uso simples e direta, sempre centradas no cliente. Foi uma postura de mudança radical para uma marca que estava quase morta.

Como a interface do cliente estava mudando, as funções de negócio relacionadas ao cliente também precisavam repensar o seu objetivo e estratégia para criar uma abordagem mais transparente e mais simplificada. Por exemplo, informações de cobertura dos celulares estavam no website, mas estavam enterradas em algum lugar profundo, possibilitando que apenas 2% dos visitantes conseguisse encontrar esta importante informação.

Esta informação necessária deveria estar extremamente evidente para que o cliente pudesse encontra-la e comparar as informações com suas necessidades e seu estilo de vida em particular. Esses dados, por sua vez, precisavam ser continuamente atualizados para refletir os investimentos intensivos e permanentes na infraestrutura de alta velocidade 4G LTE e para isso foi necessário alavancar o site com a tecnologia do Google Maps. As alterações necessárias requeriam uma transparência sem precedentes e acesso a dados, em tempo real, de vários dos sistemas de back-end subjacentes.

Criando uma mentalidade ágil e responsiva em toda a empresa

Para inovar com sucesso nos mercados de hoje, as organizações precisam reduzir o tempo entre ideias e ações. A informação deve ser transparente. O cliente sempre determina o que é valioso e o que não é. O diálogo permanente com os clientes é o que impulsiona um ciclo de aprendizagem contínuo em todas as funções do negócio, que acaba se convertendo em sistemas, processos e cultura organizacional.

A equipe de desenvolvimento da T-Mobile não viu o relançamento do site como uma solução perfeita e final mas, sim, como uma solução para dar continuidade às mudanças. Criando um ciclo permanente: aprendendo continuamente com o cliente e, em seguida, otimizando o site para atender às necessidades em constante mudança.

Impacto nos negócios

Pode uma transformação organizacional trazer retornos em receita real, rapidamente? A beleza de uma abordagem que valoriza a abordagem de foco e responsividade para os clientes é a velocidade dos resultados.

Melhor Website: a satisfação dos usuários do site passou de cerca de 10% na categoria ‘altamente satisfeito’ para 50%. ‘Facilidade de utilização’ aumentou de cerca de 22% a 57%. A ‘experiência de compra’, especialmente crítica para o sucesso de vendas, foi melhorada em 50%. Todos esses números ainda estão subindo pois continua havendo mudanças de processo ágeis, mudanças ágeis na infraestrutura – que permitem melhorias contínuas no website.

Melhores Vendas: Por muitos anos, JD Power classificou a experiência dos clientes com a T-Mobile como a lanterninha das 4 maiores empresas do setor. No mês de lançamento do novo site, JD Power, classificou a T-Mobile como o maior website no ranking do espaço sem fio. Isso foi feito no prazo de apenas seis meses. Houve um aumento de dois dígitos na conversão do ‘cliente’ para ‘comprador’.

Mais casos?

Certamente, se pesquisarmos na Internet, veremos centenas de outros exemplos que estão acontecendo. Mas um caso, em particular, nos interessa: o da sua empresa.

[1] ZDNEt – Digital Transformation – The Use Cases: Automotive – http://www.zdnet.com/article/digital-transformation-the-use-cases-automotive/     

[2] ZDNET – Examples of digital transformation done right – http://www.zdnet.com/article/digital-transformation-part-6-examples-of-digital-transformation-done-right/

[3] ZDNET – Examples of digital transformation done right – http://www.zdnet.com/article/digital-transformation-part-6-examples-of-digital-transformation-done-right/

[4] From Ugly Duckling to Rockstar: T-Mobile’s Transformation In Just 6 Month – http://www.intelligenthq.com/latest-news/is-t-mobile-crazy-or-will-with-customer-first-focus-the-last-will-be-the-first/ e ZDNET – Examples of digital transformation done right – http://www.zdnet.com/article/digital-transformation-part-6-examples-of-digital-transformation-done-right/

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