Nesta parte de desafios colocaremos mais pontos para reflexão e planejamento do que materiais com conteúdo técnico sobre nuvem propriamente dito.

A 18^a pesquisa anual da PwC[1], entrevistou 1.322 CEOs em 77 países, entre Setembro e Dezembro de 2014, com o objetivo de entender melhor o que a atual aceleração digital representa para as empresas e qual o seu impacto.

De uma forma geral, CEOs já não questionam a necessidade de adotar mais ou novas tecnologias no cerne de seus negócios, a fim de criar valor para os clientes, mas 58% ainda veem o rápido ritmo das mudanças tecnológicas como o verdadeiro desafio.

Transformação digital é ao mesmo tempo um desafio e uma oportunidade. A digitalização diminuiu ou mesmo eliminou os limites rígidos entre indústrias, começando com os setores de mídia, produção de conteúdo e comunicações – e agora está se espalhando por toda parte. O mundo novo dos negócios digitais não tem limites pré-definidos, nem regras e nem limitações impostas ou baseadas no setor de atuação.

Transformação digital ocorre quando se usa tecnologia de forma inovadora, alterando processos e fazendo de forma diferente o que era feito. As empresas precisam antes abraçar a mudança e a inovação, além de tecnologias de computação em nuvem, para conseguirem se transformar digitalmente.

Para CEOs e empreendedores o maior desafio hoje é sem dúvida acompanhar (e entender) as sucessivas mudanças dos mercados, das tecnologias, dos clientes – e os impactos que isso traz para seu negócio.

Inovação hoje é a palavra que muda o jogo, criando um novo senso de urgência em tudo. As empresas precisam encarar essa questão, que traz disrupções de mercado e ameaça sua sobrevivência a curto ou médio prazos.

O epicentro desta mudança é a nuvem. A adoção de Cloud Computing é uma grande viabilizadora da aceleração do ritmo das mudanças e das inovações nos dois lados: para a empresa e para seus clientes.

Adoção de cloud computing e digitalização de processos sem inovar a forma como se trabalha e produz implica em transformação digital? Não necessariamente. A inovação sempre precede a transformação, qualquer que seja a sua natureza.

[1] PcW – USA – PwC Survey: CEOs Embrace Digital Transformation

 http://www.pwc.com/us/en/ceo-survey/technology-impact.html

Inovação é algo que toda empresa deseja, embora nem todas tenham um conceito claro do que seja. Uma das definições mais recentes e abrangentes: uma inovação é uma ideia nova, de alto impacto, que foi desenvolvida e trazida à vida em resposta a um desafio. Uma inovação pode ser para um produto, um serviço, uma tecnologia, uma comunicação, um método, uma aplicação: um jeito novo e melhor de se fazer alguma coisa.

Inovação também tem que ser algo real, concreto. Mesmo empresas tradicionais têm iniciativas de inovação porque sabem que seu futuro depende disso. O maior obstáculo ou dificuldade, na realidade, é criar uma cultura de inovação. Líderes corporativos deveriam gerenciar inovação como uma função “core” do negócio. Isto implica em adotar políticas e práticas que permitam cultivar a inovação.

O importante é estar atento, pelo menos, a práticas que podem engessar a empresa, reduzindo ou mesmo acabando com um ambiente propício à inovação

10 formas de matar (ou retardar) a inovação (mesmo que inconscientemente)[1]

Recusando-se a rever o negócio principal (“core”)

Há empresas que se recusam a considerar qualquer atividade que possa trazer disrupções no seu negócio estabelecido. Ignorando mudanças tecnológicas e sociais que poderão comer por fora sua atividade principal. É o medo de canibalizar as próprias vendas que acaba se transformando em um bloqueador da inovação. A ideia de virar a própria mesa pode não agradar, mas se a empresa não virar, alguém irá faze-lo.

A gigante do software SAP tem lidado com sucesso com esse dilema. A multinacional alemã investiu pesadamente para alavancar uma estratégia de cloud – às custas de seus negócios principais de software básico. O movimento está valendo a pena, pelo menos em termos de crescimento, com receitas provenientes de assinaturas em nuvem e suporte: as receitas cresceram 129 % durante o primeiro trimestre de 2015, em comparação com 16 % de crescimento padrão na receita de licenciamento de software e suporte comercializados de modo tradicional.

Grandes empresas muitas vezes se fixam na ideia (perigosa) de que elas produzem um certo tipo de bem ou serviço e, por isso, se sentem incapazes de aceitar que, em um ambiente em mudança, é preciso mudar seu negócio e fazer alguma outra coisa. Um dos maiores problemas é que as empresas se especializam em suas indústrias e desdenham pedidos de clientes: “pode ser o caso do cliente estar nos pedindo para fazer isso, mas não é isso o que nós fazemos. “ Isso é extremamente perigoso porque a tecnologia hoje está realmente destruindo as fronteiras entre setores.

As empresas podem ter de aceitar mudanças dramáticas no “core“ de seus negócios para evitar a perda de participação de mercado. Um exemplo é a indústria do tabaco que tem de atender à crescente demanda por cigarros eletrônicos.

Deixando de ser Avarento

As ideias precisam sair do papel. E, para isso, é necessário dinheiro para fazer as inovações acontecerem. A maioria das empresas tem um produto ou serviço que é sua vaca leiteira – e é desse fluxo de recursos que tem de sair o dinheiro para financiar novos conceitos. Se a empresa quer que sua área de TI que possa inovar, deve prover algum dinheiro para novos experimentos. Essa não é a realidade em muitas empresas, que tem um orçamento praticamente igual a zero para gastos com pesquisa e desenvolvimento (RD). Ou então os valores orçados para isso acabam sendo comidos por outras atividades mais urgentes ao longo do ano, inviabilizando na prática a pesquisa e o desenvolvimento.

Um fato comum é que as empresas em geral superestimam o custo da experimentação, baseadas em modelos de desenvolvimento do passado. Com os recursos de nuvem existentes, pagos na base pay-per-use (sob demanda), é possível fazer dezenas de experimentos usando um ou múltiplos servidores, armazenando dados de qualquer dimensão – tudo em bases absolutamente temporárias. Hoje é preciso muito menos capital para testar, com vigor, novas ideias. Não há motivos, portanto, para não reservar e usar seriamente verbas para pesquisa e desenvolvimento. Ainda que não seja muita.

Falta de visão de helicóptero (ou de tempo para tê-la)

O foco da empresa tende a se concentrar demais em resultados de curto prazo – e isso pode comprometer o aproveitamento de oportunidades para a empresa inovar. A batalha diária para apagar incêndios, garantir que as receitas e os lucros estejam em linha com as previsões, manter a confiança dos acionistas – tudo isso acaba minando a atenção dos gestores. Afinal, a tarefa principal é manter tudo rodando – conseguindo manter os níveis de serviço ano após ano (o que não deixa de ser um milagre num mundo em que tudo muda).

Os gestores de TI acabam se concentrando na gestão de uma verdadeira máquina que está executando tarefas incrivelmente duras todos os dias, apenas para manter as coisas funcionando. Essa necessidade acaba gerando uma mentalidade operacional que tende a reduzir e a repelir quaisquer mudanças que não têm de acontecer de fato.

Isso acaba virando um problema para os inovadores, que estão tentando mudar as coisas, pois essa máquina corporativa acaba bloqueando e nivelando tudo por baixo, tanto quanto possível. O perigo é acabar criando uma cultura onde as inovações que a empresa faz acabam sendo feitas fora da mesa, sem a participação da área de TI, em investimentos ocultos que são absorvidos por orçamentos de marketing e mesmo finanças.

As lideranças de TI têm que fazer um esforço para não embarcarem nessa rotina, passando também a olhar os negócios sob uma outra perspectiva – e assumindo o gerenciamento e a coordenação dos processos de mudança.

Ouvir seus clientes, em vez de somente aprender com eles

Steve Jobs, fundador da Apple, uma vez disse a famosa frase de que as pessoas não sabem o que querem até você mostrar para elas. Clayton Christensen, da Harvard Business School, cunhou a frase “inovação disruptiva” e concorda com Jobs, dizendo que os clientes muitas vezes não são capazes de visualizar como um produto ou serviço pode melhor atendê-los.

Falando com pesquisadores da Economist Intelligence Unit, Christensen disse que para as inovações que importam, os clientes não são muito articulados para dizer como as coisas precisam ser. Em vez de ficar perguntando aos clientes o que eles querem, Christensen sugere examinar cuidadosamente os seus hábitos para saber o que eles querem fazer em suas vidas e, em seguida, criar um produto ou serviço que os atenda. É importante para as empresas verificar se elas não estão esquecendo de ver o efetivo comportamento dos clientes – e não se concentrando somente em dados sobre suas necessidades e frustrações atuais.

Desconsiderar fracassos anteriores

Apenas porque uma ideia caiu e queimou anteriormente, isso não significa que ela não poderia ter sucesso agora. Desde que a ideia original foi sugerida, as tecnologias podem ter amadurecido a ponto de se tornaram mais fáceis de usar e serem adotadas mais amplamente – além de estarem economicamente mais acessíveis.

É normal as ideias irem e voltarem novamente. A ideia de banco on-line usando telefones com suporte WAP, no início de 2000, foi um fracasso tão grande que fez os bancos demorarem muitos anos para adotar o mobile banking – o que só ocorreu bem recentemente.

As ideias, quando voltam, também não são exatamente as mesmas. WAP apostando contra APPs bancários não é exatamente a mesma coisa. Tecnologias e culturas mudam. O problema para as empresas é que, uma vez que uma ideia tenha sido rejeitada no passado por um participante da equipe sênior, ela nunca mais venha à tona novamente.

Rejeições “tapinha nas costas”

Os gestores costumam pensar que é melhor sugerir que a ideia de um colaborador poderá ser testada em uma data posterior… ao invés de rejeitar uma ideia nova sem rodeios. O fato é que, se não existe a intenção sincera de futuramente reavaliar a ideia – e a desculpa da revisão futura é só para fazer o colaborador se sentir bem – o tiro pode sair pela culatra.

O que acaba acontecendo com essa postura gentil dos gestores é que as pessoas acabam percebendo que não há de fato abertura para novas ideias e, ou para não se desmotivarem ou não se desgastarem – simplesmente deixam de expor suas ideias e sugestões.

Pode ocorrer que a ideia apresentada seja plausível e não haver verba para seu teste ou implementação. Nestes casos o gestor deve apresentar barreiras concretas e acenar com uma programação de testes na primeira data em que houver orçamento disponível. O que não pode transparecer é que há um ambiente de enrolação, onde novas ideias são rejeitadas (no presente) porque são e transferidas para um futuro incerto que, na prática, todos sabem que não ocorrerá.

Confusão entre novas tecnologias e inovação

É um erro pensar que o caminho para a inovação reside na implementação do mais recente pacote big data analytics ou a compra de uma impressora 3D.

Tecnologia pode ser um insumo necessário para realizar inovações, mas não vem em primeiro lugar. Inovação é fazer coisas novas de novas maneiras para os clientes, o que pode ou não envolver novas tecnologias.

Comprar, demonstrar novas tecnologias, é algo muito aquém de inovar. Muita área de TI não se apercebe disso. O trabalho nobre, em TI, hoje passa pelo pensar sobre os problemas-chave do negócio: o que pode ser feito de novo, de diferente ou melhor do que poderia ter sido feito há cinco anos. Parte da inovação é tecnologia, sim, e provavelmente tecnologia consagrada, madura. Criatividade empresarial, porém, continua sendo o maior componente da inovação.

Não querer nunca ser o primeiro

As primeiras empresas a comercializar um produto ou serviço enfrentam um risco significativo – mas ser um seguidor carrega seus próprios perigos. Há um paradoxo aqui. Se a empresa decide que não vai nem tentar liderar, ela pode se tornar muito lenta e perder capacidade para competir, mesmo que seja em segundo ou terceiro lugar.

Tentar ser um seguidor hoje, deixando as inovações para depois,  é muito mais complicado que no passado, em função das mudanças rápidas. Há menos tempo para capitalizar novos mercados. Os ciclos de tempo para inovações estão cada vez mais curtos. Principalmente porque o comportamento do comprador está mudando o tempo todo.

Silos de inovação

Pesquisa e desenvolvimento tipicamente requer profundos conhecimentos de assuntos específicos, sendo necessário que diferentes equipes de pesquisa colaborem entre si.

Dividir as equipes de pesquisa em unidades isoladas, altamente especializadas, irá limitar a capacidade da empresa identificar quais áreas de pesquisa são complementares umas às outras e poderiam ser combinadas para criar novos produtos e serviços.

Um exemplo é o fabricante trens Bombardier. A empresa tinha muitos engenheiros atuando como especialistas em desenvolvimento de diferentes partes de um trem. Os engenheiros trabalhavam isoladamente. O CEO da empresa fez um desafio: desenvolver um trem que praticamente não precisasse de manutenção. O ponto que ele estava tentando atingir não era incremental, nas diferentes áreas de pesquisa. Ele queria que surgissem novas coisas através da colaboração, instigada por desafios particulares de cada área. Como resultado dezenas de inovações emergiram. Nesse sentido, é importante formalizar a colaboração entre as equipes de pesquisa através da implementação de um processo de gestão da inovação.

Aversão a riscos

Ainda que a aversão a riscos possa ser uma abordagem sensata, ela não pode ser uma postura padrão dos negócios.

Empresas que sempre fazem negócios da forma mais tradicional possível – evitando todo e qualquer tipo de risco – perdem a oportunidade e a vontade de adotar inovações disruptivas, principalmente por não serem “oportunidades economicamente comprovadas“.

Na era industrial isto seria considerado a virtude da prudência. Nas condições de hoje, em que os mercados são hiper voláteis, essa mesma postura leva ao risco de miopia institucional.

Há perigos em ficar parado apostando nos principais produtos e serviços oferecidos ao mercado. Principalmente se considerarmos que a vida média de uma empresa, na década de 1950, era de 75 anos – contra 15 anos de hoje em dia.

Startups vão fazer uma série de coisas que empresas consolidadas não estão dispostas a fazer. Muitas vezes essas técnicas e abordagens de mercado não são tão perigosas… elas simplesmente não se encaixam com a cultura de fica agarrado à imediata geração de caixa que as grandes empresas gostam de ter.

[1] Ten ways businesses can kill innovation

http://www.zdnet.com/article/ten-ways-businesses-kill-innovation/