COMO FUNCIONA A AVALIAÇÃO 360º GRAUS NO COACHING?

COMO FUNCIONA A AVALIAÇÃO 360º GRAUS NO COACHING?

por | 14/02/2019 | 360, Coaching, Gestão de Empresas, Gestão de Pessoas

O coacher pode utilizar essa poderosa ferramenta para obter visões da rede de relacionamento de seus coachees. Essas visões da rede (composta por gestor, pares, subordinados fornecedores, clientes, amigos, pessoal de networking e até parentes) , acerca de competências que precisam ser desenvolvidas e melhoradas, permitem dar um feedback muito mais preciso e rico para o coachee. O objetivo é mudar comportamentos, abrir novos caminhos e perspectivas,  e o feedback com base em diferentes visões enriquece todo o processo de coaching.

A avaliação 360 no coaching justamente ajuda a fazer isso, dando uma visão de todo tipo de pessoa (em 360 graus…) de todo tipo de pessoa com que o coachee mais se relaciona, que avaliam em que intensidade (ou com frequência)  os coachees apresentam comportamentos que são observáveis, que por sua vez caracterizam comportamentos essenciais, também chamados de competências desejadas. Daí a Avaliação 360 ser muitas vezes chamada simplesmente de Avaliação de Competências.

Quando utilizar a Avaliação 360º  Graus?

Se seu trabalho com coaching envolve o desenvolvimento de pessoas, a Avaliação 360º pode ser usada sempre. Alguns exemplos:

  • Desenvolvimento de Liderança;
  • Desenvolvimento de Empreendedores;
  • Gestão de Desenvolvimento a Carreira;
  • Preparo e planejamento de sucessão familiar;
  • Coaching Executivo;
  • Facilitação de Times de Trabalho;
  • Planejamento de Saída/Outplacement;
  • Melhoria do Relacionamento com pessoas-chave do staff… e por aí afora.

Quem afinal participa da Avaliação 360º  Graus?

O coacher identifica, de acordo com o objetivo de trabalho, quem deverá responder os questionários, de acordo com a rede de relacionamentos que mais impacta atingir as metas desse objetivo. Podem participar da rede de relacionamentos:

  • O Gestor direto (ou gestores), superiores com que mantém estrito relacionamento, ex-gestores. No caso de CEO ou Presidentes, podem ser os membros do Conselho;
  • Os Subordinados (em geral diretos) ou mesmo ex-subordinados;
  • Pares de trabalho (pessoas de mesmo nível hierárquico ou muito próximas, sem relação de subordinação ou chefia);
  • Fornecedores (externos ou mesmo internos à organização – neste caso, pessoas que fornecem serviços para o avaliado);
  • Clientes (externos ou mesmo internos da organização – neste caso, pessoas que se “servem” do trabalho do avaliado);
  • Amigos (que conheçam bem o avaliado profissional e ou pessoalmente);
  • Parentes (idem);
  • Pessoal de Networking (em geral, pessoas com que já trabalhou no passado ou mantém um relacionamento relativamente próximo).

O importante é selecionar pessoas que conheçam bem o avaliado e tenham condições de responder com qualidade à maioria das perguntas do questionário de avaliação, sem estar “chutando” respostas. Com exceção do gestor, o ideal é envolver pelo menos 3 pessoas de cada tipo de relacionamento, sempre que possível. Isso ajuda a preservar respostas individuais, pois o relatório apresenta médias por tipo de avaliador (por visão). Como o avaliado também responde o questionário (autoavaliação), é possível confrontar a visão que tem de si mesmo com a visão das pessoas de sua rede, identificando com clareza “GAPS” de percepção que precisam ser trabalhados nos processos de Coaching. Os “GAPS ” são lacunas mostrando como você se percebe versus a forma como os outros o percebem –  disponíveis logo após a conclusão da avaliação,

Como funciona a Avaliação 360º  Graus, na prática?

Antigamente, depois de escolhas as pessoas que vão responder o questionário, se mandava um Excel ou mesmo um Word com todas as perguntas do questionário. O Consultor precisava ficar supervisionando e cobrando os questionários respondidos e depois tabular todas as respostas de todos envolvidos. Um processo que consome tempo valioso (em geral não remunerado, porque é meio invisível para o cliente final), difícil de conferir (nem todos respondem a todas as perguntas) e sujeito a muitas falhas na tabulação final (por mais meticuloso que o Consultor seja).

Hoje isso é coisa do passado. Há sistemas como o Coaching 360 (se você é coacher ou tem uma consultoria de coaching cadastre-se),  da Clicks to Bricks, especializada em Avaliações 360º,  que permitem:

  • Acesso aos questionários de forma totalmente eletrônica, via WEB, que podem ser respondidos em qualquer tipo de dispositivo (celulares, tablets, lap-tops e desktops);
  • Monitoração completa de toda aplicação, com envio de e-mails de Convite e de lembrete para todos que tem avaliações ainda em aberto;
  • Tabulação on-line, automática, de todas avaliações completadas, com geração de tabelas e gráficos que podem ser impressos a partir da própria WEB ou exportados para Excel, Word ou mesmo PDF.
  • O sistema permite ainda que o próprio Avaliado seja um agente ativo durante a aplicação, convidando mais avaliadores, mandando lembretes e incentivando as pessoas a responderem sua avaliação!
  • O consultor tem acesso ao resultado de todos os avaliado, podendo imprimir os relatórios, analisá-los e marcar reuniões de “devolutivas”, ocasiões em que discutirá e orientará seus coachees nos principais pontos a serem melhorados, desenvolvendo um planejamento de ações em conjunto.
  • O sistema permite aplicar a mesma avaliação tempos depois, de forma a poder comparar os resultados “antes” e “depois”, fazendo um “pente fino” sobre competências e comportamentos que ainda precisam de aprimoramento.

Benefícios da Avaliação 360º  Graus para o Consultor de Coaching, na prática

Para fazer um resumo:

  • Você pode impactar de forma ainda mais significativa os resultados do seu trabalho com Coaching;
  • O uso do Sistema Coaching 360 é barato e permite que você venda a Avaliação com razoável margem de lucro;
  • Além de lucrar com o serviço da Avaliação, você amplia as horas de consultoria com devolutivas, alavancando ao máximo os seus serviços e de forma muito rápida;
  • Você tem fortes indicadores e elementos para montar um plano de ação consistente, num processo estruturado, orientado por resultados e que vai contar com sua supervisão e orientação de tempos em tempos. Analisando desafios de negócios, esclarecendo problemas, revisitando crenças limitantes e abrindo caminhos com um curso de ação muito convincente.
  • Você pode medir os avanços comportamentais refazendo a avaliação num novo ciclo, após algum tempo. Refinando o processo. Revendo necessidades mais importantes nesse “novo” momento. Redefinindo ou reafirmando os objetivos mais importantes. Traçando novas metas e formas de contornar obstáculos que impeçam que seus clientes alcancem seus objetivos.

Benefícios da Avaliação 360º  Graus para os Avaliados

Ainda que toda avaliação de comportamentos apresente subjetividade, estando sujeita a crenças, cultura e conhecimento dos avaliadores, a aplicação da mesma em em grupo de 10 a 15 pessoas conhecidas dá uma visão muito razoável da percepção que eles têm sobre o seu Coachee. Exemplo de comportamentos que podem ser investigados, trazendo “insights” valiosos:

  • Assume riscos razoáveis ​​para melhorar a empresa?
  • Examina situações de diferentes pontos de vista, para obter perspectivas?
  • Cria para os colaboradores situações de aprendizagem desafiadoras, especificamente para desenvolver habilidades e melhorar resultados “bottom line”?;
  • Cria e desenvolve confiança com os colaboradores?
  • Comunica-se aberta e honestamente?
  • Exibe confiança ao apresentar idéias ou expressar opiniões aos outros?
  • Sabe escutar os outros para entender suas necessidades e preocupações?
  • Toma decisões que podem ser impopulares se for do interesse do cliente?
  • Pensa no crescimento da empresa e explora novas ideias para o desenvolvimento organizacional?
  • Procura em novas formas de obter vantagem competitiva sem abrir mão das “boas práticas”?
  • Demonstra competência e credibilidade em sua área de especialização?
  • Atrai e retém os melhores talentos?
  • Lidera com um estilo de liderança autêntico?

“Insights” com base nas respostas a essas perguntas permitem, por exemplo:

  • Beneficiar o avaliado, suas equipes e sua organização de forma praticamente imediata;
  • Deixar de planejar mudanças com base no instinto ou no “achômetro”, aumentando o grau de autoconhecimento, o que é especialmente importante quando se trata de liderança. Liderar pessoas requer um equilíbrio cuidadoso de prioridades concorrentes. Muitos líderes com boas intenções cometem erros porque fazem melhorias contínuas na direção errada;
  • Dar mais foco em processos: “como” as coisas são feitas em oposição ao “o que” é feito. Fazer as coisas da maneira correta, mesmo que isso possa falhar é melhor que simplesmente fazer. Ao se concentrar nos processos, a pessoa está se dando a melhor chance de criar o resultado desejado. E há o bônus adicional de repetibilidade e previsibilidade.
  • Promover o diálogo: comparando a autoavaliação com os diferentes tipos de avaliador, é possível melhorar (e muito) os processos de feedback. Tornando-os mais significativos e objetivos. O diálogo é sempre o primeiro passo para sair da “intenção” ou “desejo” e conseguir melhorias junto a pares, subordinados, clientes e fornecedores – e mesmo o gestor.
  • Melhorar as relações no ambiente de trabalho: os relacionamentos passam a ter mais reciprocidade (trocas de informação mutuamente benéficas). Os processos de feedback deixam de ser unilaterais,, quando existem, ou passam a existir, quando não existem.
  • Criar um ambiente que encoraja o desenvolvimento pessoal. É que permite coordenadores tornarem-se gerentes eficazes, gerentes efetivos tornarem-se executivos efetivos e executivos efetivos tornarem-se membros efetivos do Conselho. O fato de oferecer mais oportunidades de desenvolvimento pessoal ajuda a manter os talentos da empresa. A avaliação 360 fornece muitos insumos para o desenvolvimento pessoal.
  • Melhorar o desempenho: o feedback de 360 graus é uma das ferramentas mais poderosas isso: melhora os relacionamentos, aumenta a responsabilidade e gera clareza sobre como melhorar o desempenho.
Pontos Importantes para seu Planejamento de Negócios

Pontos Importantes para seu Planejamento de Negócios

por | 27/11/2018 | Ambiente Empresarial, Gestão de Empresas, Negócios

Aceleração Digital e do impacto das Tecnologias

É possível acelerar a implantação de tecnologias digitais e impactar mais fortemente seu mercado? Encontrar utilizações inovadoras para seus produtos e serviços? Melhorar a experiência dos seus clientes e ficar ainda mais próximo deles? Melhorar as tomadas de decisão?

 CEOs estão implantando tecnologias digitais para oferecer a seus clientes experiências cada vez melhores e, ao mesmo tempo, conseguirem economias com operações mais rápidas, mais baratas e mais resistentes. Eles também têm se envolvido cada vez mais com a mineração (data mining) e análise de dados (analytics), aumentando a sua capacidade de gerar inovação e melhorando a tomada de decisões.

Se você como CEO não sabe por onde começar, analise seus concorrentes (ou empresas novas que estão começando a disputar e a interferir nos seus mercados) e como esse pessoal já usa e explora novas tecnologias.

Outro ponto importante é analisar novos parceiros potenciais, que detenham tecnologias inovadoras que, se agregadas ao seu processo de produção e oferta, podem trazer vantagens competitivas, melhor posicionamento de preços e melhores retornos para o negócio. O uso de provedores de nuvem, por exemplo, permite obter rapidez no teste e validação de produtos e serviços, sem investimentos em infraestrutura.

Pense (e busque com afinco) em tecnologias que aproximem seu negócio de seus clientes (melhorando seu marketing e personalizando mais os produtos e serviços entregues, além de promover uma comunicação maior com clientes potenciais e efetivos), que possam trazer maior eficiência nos sistemas de entrega, que sejam mais responsivas no atendimento dos pedidos.

Tecnologias novas podem impactar positiva e fortemente o retorno sobre os investimentos, além de tornarem sua empresa especial (e amada) para seus clientes. Use cada vez mais “high tech” para conseguir cada vez mais “high touch”.

Otimização e ampliação de Acordos e Parcerias

É possível fazer mais alianças e parcerias? Ou substituir algumas das existentes? Que ameaças seu negócio está enfrentando e que parceiros poderiam ajudá-lo a criar novas barreiras e disputar seus mercados mais fortemente? Seus parceiros atuais estão se atualizando tecnologicamente ou estão envelhecendo tecnologicamente e “atrasando” o seu negócio? Estão comprometidos com seu sucesso ou estão numa zona de conforto protegida por contratos de longo prazo? É possível aumentar o número de parceiros de confiança, que permitam alianças estratégicas eficazes? Os CEOs hoje esperam resultados diferentes e novas maneiras de trabalhar juntos com parceiros. A sua organização está de fato pronta e aberta para novas parcerias?

Parceiros são ótimos para viabilizar oportunidades de negócio. Principalmente quando criam valor, por fazerem o que a empresa não conseguiria fazer por conta própria, ou por imprimirem velocidade na introdução de inovações em produtos e serviços ou ainda por diminuírem as necessidades de alocação de capital para investimento. Pense em (e busque) parceiros que possam trazer poder de transformação digital no seu negócio. Empresas que além de colaborar, criam valor para seu negócio.

Algumas empresas estão participando ativamente de redes amplas e em busca de parceiros que sejam muito mais do que canais de venda (ou de produção) alternativos. Os CEOs estão procurando o acesso a novas tecnologias e capacidade de inovação, e por isso estão à procura de canais de vendas (ou de produção) que permitam atingir novos clientes ou novos segmentos geográficos.

Boas alianças são hoje são construídas encontrando parceiros em que você possa confiar, que compartilhe valores que são comuns a ambas empresas e que estejam dispostas a se juntar ao seu negócio mesmo que não tenham uma visibilidade muito clara de como serão os negócios no futuro – pois entendem que a velocidade das mudanças (e das tecnologias) hoje não permite a celebração de contratos longos e em que tudo esteja pré-determinado.

Claro que há riscos em parcerias. Mas hoje há mais risco em não buscar parcerias (e tentar integrar tudo verticalmente, comprometendo capital e desviando o foco no principal mercado de atuação). Parcerias e alianças estratégicas com outras empresas são cada vez mais importantes como também cada vez mais difíceis de gerenciar.

As parcerias mais fortes são aquelas onde de fato há relação ganha-ganha: ambas empresas estão conscientes de que cada uma precisa ser bem sucedida financeiramente para que se possa estabelecer e manter relações de longo prazo.

Um fato curioso é que CEOs estão aumentando significativamente seu foco em parcerias fora do eixo de fornecedores, redes de negócios (distribuição, vendas, etc.), universidades: agora há uma busca intensa por “startups” (em função de seu poder e velocidade de inovação tecnológica), empresas de outras indústrias (que viabilizam a criação de novos produtos e negócios, através muitas vezes de joint-ventures), ONGs e, principalmente, concorrentes. Especialmente concorrentes do mesmo segmento que fornecem serviços que complementam aqueles oferecidos pela empresa. São concorrentes “complementadores” e as alianças permitem que seu produto ou serviço seja mais valorizado por estar associado ao deles, mais do que quando é vendido isoladamente.

Outro tipo de acordo com concorrentes visa estabelecer relações de cooperação e trabalhar juntos para criar valores. É o conceito de coopetição[1]. A ideia é evitar disputas acirradas que acabam causando perdas irreparáveis para os dois lados – e que acabam fazendo com que vitória não compense para nenhuma das empresas. O ideal é evitar uma concorrência mutuamente destrutiva: para que sua empresa tenha sucesso, pode ser necessário deixar que todos ganhem um pouco, inclusive seus concorrentes.

Transformação do Capital Humano

Sua empresa tem uma cultura favorável à inovação? O pessoal é “tech-savvy”, ligado em inovação e tecnologias novas? A área de Recursos Humanos entende o papel e o impacto das novas tecnologias no negócio e transforma isso em atitudes efetivas desde a seleção até o contratamento e treinamento de colaboradores? Em especial, as equipes de TI estão preparadas para as novas tecnologias ou tem um perfil mais controlador e conservador?

CEOs sabem que para aproveitar as novas oportunidades é necessário operar com equipes talentosas. Afinal, empresa é uma abstração: o que temos é gente: pessoas com talentos, conhecimentos, criatividade e capacidade de liderança diferentes – mas são elas que fazem as coisas acontecerem.

Os CEOs que têm criado alto valor para os clientes e investidores estão cada vez mais convictos que o caminho para o sucesso não está pavimentado por antigas formas de pensar (ou mera repetição do que deu certo) – e sim pela adoção de novos modelos de negócios.

Sua estratégia tem sido usar talentos com experiência em tecnologia (pessoal “tech-savvy”, que curte tecnologia), além de fomentar uma cultura favorável ​​à inovação, que faça com que as equipes da empresa queiram que ela se destaque no mercado. Nessa cultura implantam valores que apoiam a diversidade de pensamentos, apoiam as pessoas que trazem novas ideias (mesmo que não entendam ou saibam executá-las) e apoiam as pessoas executoras (que podem não ter as ideias, mas sabem como implementá-las e fazer acontecer, convertendo-as em negócios).

O aproveitamento das oportunidades dos negócios digitais passa necessariamente pelo investimento em gente que compartilhe valores ligados à inovação e que tenha competências para abrir novos negócios, mudar produtos e serviços com velocidade e agilidade, estabelecer parcerias, etc.

É preciso que a área de Recursos Humanos esteja perfeitamente sintonizada e preparada para selecionar, contratar e manter as equipes com esse perfil. Buscar talentos, especialistas. Gente que tenha paixão por tecnologia e que não se conforma em fazer as coisas sempre do mesmo jeito que elas sempre foram feitas.

Talentos não são só pessoas especialistas. Talentos também são pessoas que conseguem pensar como um cliente pensa ou como vai pensar no futuro…  Que conseguem se imaginar no lugar no cliente, vestindo seus sapatos, antecipando suas reações. Esses talentos são cada vez mais importantes para a empresa ganhar sensibilidade em relação ao seu mercado. Cada solução, serviço ou produto novo passado por esse crivo vai ter mais chance de estar adequado e ter sucesso.

A revisão do capital humano passa também pelo recrutamento de pessoas mais jovens (que podem trazer ideias, mas ainda não sabem fazer acontecer), fazendo um balanceamento com o quadro de pessoas experientes (que são verdadeiros artistas de implantação).

Por exemplo, o recrutamento de pessoas em faculdades, cuja geração cresceu usado tecnologias de forma diferente, agrega colaboradores que podem imaginar como essas tecnologias podem ser usadas de forma diferente ou inédita. Esse pessoal mais jovem, junto com o pessoal mais experiente, ajuda a criar uma cultura em que se valoriza a diversidade de pensamento. Onde as pessoas podem trazer todo o seu “ser” para o trabalho. Sem medo de falar ou de compartilhar ideais por acharem que vai “contra a cultura da empresa” ou que isso possa futuramente prejudicar sua carreira.

Outro fator fundamental é aumentar continuamente a capacidade da empresa para aprender e inovar. Isso implica na busca de pessoas que tenham maior número de habilidades (“skills”) e buscar esses talentos onde quer que estejam (em diferentes países, em diferentes setores / indústrias e mesmo em diferentes segmentos demográficos). Para isso hoje a área de Recursos Humanos conta com diversas plataformas online de recrutamento bem como as consultas a redes sociais, como Linkedin.

Um dos “skills” a ser buscado sempre é a criatividade, que não está relacionada com o grau de experiência, a formação ou a maturidade: pessoas que conseguem projetar a partir de uma folha de papel em branco ou olhar para um problema totalmente novo e resolvê-lo. Não é algo que se ensina nas escolas e tampouco é uma habilidade que todas as pessoas apresentam. Se sua empresa é grande, melhor: novas ideias podem vir de qualquer lugar. É importante criar uma cultura que incentiva e promove a criatividade.

No mundo todo, de CEOs a CMOs, passando por novos cargos como “Chief Digital Officer” e “Chief Experience Diretor”, as empresas estão reorientando e reorganizando suas equipes para modernizar, otimizar e integrar todas questões ligadas com a digitalização. Isso afeta os papéis e os objetivos marketing, mídias sociais, web, mobile e serviços ao cliente, bem como vem obrigando grupos de todas áreas a trabalharem em sintonia e com harmonia – e não mais de forma isolada. Tornando a empresa cada vez mais orgânica, criativa e menos hierarquizada.

Descoberta de novas possibilidades “escondidas” nos dados

Sua empresa está extraindo dos dados todos os benefícios que eles podem trazer? Está olhando para (ou usando efetivamente) tecnologias como a mineração (data mining) e análise de dados (analytics), dados de mobile, dados de segurança cibernética e dados da Internet das coisas para melhorar as operações? Esses dados estão sendo usados nos processos de tomada de decisões, na busca de novos talentos (capital humano) e no aumento do envolvimento com os clientes? Como sua empresa analisa as partes mais importantes do negócio para tomar melhores decisões cada vez mais rapidamente? Sua empresa tem capacidade de prever, baseada em dados, o impacto das forças econômicas e de mercado sobre sua estratégia e sua base de clientes, obtendo insights para tomadas de decisão rápidas? Em que áreas do seu negócio estão sendo usados dados e analytics para criar valor consistentemente? Onde pode ser melhorada a análise de dados gerando uma diferença significativa nas tomadas de decisões?

Todo CEO sabe que haverá cada vez mais opções a serem ponderadas, cada vez mais dados a serem filtrados e efetivamente convertidos em informação e cada vez mais ameaças cibernéticas para se preocupar. Mas nem todos CEOs estão olhando para (ou usando) ferramentas digitais como analytics (para análise dos dados) e outras para tratamento dos dados de mobile, dados de segurança cibernética e dados da Internet das coisas.

O volume de dados a processar é imenso (e crescente) e somente o uso de ferramentas permite que a empresa possa aproveitar mais oportunidades que estão ocultas (de certa forma “codificadas”) nessas massas de dados (Big Data). Big Data traz um mar de novas possibilidades, desde que se consiga extrair os dados e transformá-la em conhecimento e insights. O custo para gerar e armazenar os dados estão caindo de forma dramática – e isso hoje não é mais um obstáculo.

O agrupamento e o tratamento desses dados em informações ajudam os executivos a tomarem decisões baseadas em dados – e não em especulações ou “achômetros”. Na ponta do cliente, estas informações ajudam a entregar produtos e serviços mais efetivos, adequados e até personalizados. Ajudam na comunicação das ofertas, nas campanhas de propaganda, nas informações prestadas pós-vendas – e por aí afora. Quanto mais apropriadas para os clientes, mais essas informações distinguirão sua empresa dos demais concorrentes, expandindo seu relacionamento com eles, criando vínculos mais efetivos e duradouros.

Criação de Experiências únicas com os Consumidores

A tecnologia hoje permite ter maior intimidade com os clientes. Sua empresa está trabalhando para oferecer experiências de marca extraordinárias e rentáveis? Que aspectos das experiências com clientes agregam mais valor? Como os clientes podem personalizar a experiência com sua empresa, imaginando que os sistemas de infraestrutura e suporte estão cumprindo o seu papel? O que é possível aprender, olhando para a experiência do cliente em outros setores? O que outras indústrias podem aprender com sua empresa – e como é possível usar essa experiência para entrar em novos mercados? Como é possível alinhar diferentes partes da organização para abraçar objetivos de experiência do cliente? Que tipo de governança é necessária para garantir que, independentemente da estrutura organizacional, o foco permaneça nos clientes?

Os CEOs estão cada vez mais focalizados no envolvimento com os clientes, mesmo que o negócio não possa estar ainda configurado para oferecer ótimas experiências.

A experiência do cliente é afinal o que define o sucesso das marcas hoje, mesmo que não haja uma receita única para o sucesso.

Hoje o comportamento do cliente é um forte acelerador das mudanças. O crescente uso de tecnologia digital continuamente alimentará a batalha entre as marcas. Tecnologias, sociedade e modelos de negócios em evolução, todos ao mesmo tempo, tornam complexo (e volátil) o entendimento do comportamento do consumidor.

As empresas têm que investir mais para acompanhar essas mudanças e conseguir manter a liderança nos mercados (digitalmente) conectados. Resultado: as empresas são “forçadas” a entrar na era de “transformação digital”, por uma questão de sobrevivência. É desta forma que conseguem para integrar e melhorar a experiência dos clientes.

Há diferenças consideráveis ​​entre as estratégias de clientes tradicionais e aquelas necessárias para envolver e cultivar relacionamentos com os clientes digitais. A compreensão do que é “experiência do cliente digital” é a mola propulsora para as empresas fazerem investimentos substancial em transformação digital. Transformação digital, em síntese, significa mudar o jeito como o negócio é feito – e não automatizar operações, tornando-as mais econômicas.

novas formas de pensarTransformação digital não é uma moda passageira ou um termo que está na na moda para, por exemplo, explicar o aumento dos investimentos em redes sociais e mobile. A transformação digital é maior do que isso: está fazendo as organizações realmente mudarem de dentro para fora, criando novos modelos de operação.

Empresas que tem a chance de produzir produtos e serviços que capturam dados dos clientes conseguem expandir esse relacionamento, realimentando o processo positivamente. Com isso conseguem produzir novas versões, com tecnologias e funcionalidades que vão ao encontro do que os consumidores querem (ou de fato usam), atendendo a suas necessidades (e desejos) de forma mais ampla e ajustada.

Segurança dos seus Ativos

Como sua empresa está olhando a questão de cibersegurança, na medida em que há cada vez mais ativos digitais e interconexões? Possui planos de contingenciamento? E se ocorrer algum desastre, sua empresa pode parar? Pode perder dados? Sua empresa conta com pessoas treinadas em cibersegurança? Estão sendo tentadas novas abordagens tecnológicas para proteção de dados e ativos digitais, incluindo segurança cibernética baseada em nuvem?

Com a digitalização crescente da produção e entrega de produtos e serviços, cada vez mais esses ativos representam uma parcela maior do total dos ativos do negócio. É relativamente fácil fazer seguro de uma máquina – e substituí-la no caso de qualquer tipo de dano, desastre ou mesmo roubo.

Quando entramos no campo de software de aplicação e bases de dados, o mesmo já não é verdade. Softwares proprietários, dados de clientes e fornecedores, tudo isso pode ser até segurado – mas isso não devolve as operações ao seu normal. Num mundo de clientes comprando e ávidos por informação e respostas 24 x 7 x 365, sua empresa não pode se dar ao luxo de parar – o que tem consequências mercadológicas e financeiras graves.

disater_recoveryA queda do preço dos serviços em nuvem[2] permite hoje que mesmo pequenas e médias que se façam backup na nuvem:

  • Da infraestrutura primária (aquela em que rodam os sistemas em ambiente de produção) e da estrutura de Disaster Recovery (que ficam sob a tutela da empresa em um centro de processamento próprio ou em um data center externo). Todo o backup da estrutura primária é feito na Nuvem, ou seja, a Nuvem é usada somente como local externo de armazenamento de dados. Em caso de desastre, esses são transferidos da Nuvem e recuperados na infraestrutura primária;
  • Backup e infraestrutura de disaster recovery na nuvem – A infraestrutura primária continua sob a tutela da empresa, mas tanto o backup quanto a infraestrutura de recuperação de desastres ficam na Nuvem. Em caso de desastre, os dados de backup são recuperados na estrutura de desastre recovery na própria Nuvem.
  • Replicação de máquinas virtuais na nuvem – A replicação de máquinas virtuais na Nuvem pode ser usada tanto para ambientes onde a infraestrutura primária esteja sob a tutela da empresa (on-premises-to-cloud replication), quanto em ambientes onde a infraestrutura primária esteja na Nuvem (cloud-to-cloud replication).

Ataques cibernéticos se tornaram “normais” em todas áreas de negócios, e para todo porte de empresa. Normalmente CEOs das maiores empresas são os que mais se preocupam e investem em segurança cibernética. Por outro lado, também os clientes se preocupam com acessos a sites e aplicações mobile sem segurança, existindo aí uma questão de “confiança digital” que não pode ser ignorada mesmo pelas pequenas empresas. Neste sentido, manter e rodar aplicações em ambiente de nuvem dá à empresa um patamar mínimo de segurança, na medida em que os provedores de nuvem tomam para si grande parte das ações necessárias, implantando softwares que impedem invasões e destruição de dados e aplicativos.

Os bancos sempre foram as empresas mais preocupadas com questões de segurança, obviamente, investindo muito nessa área. O interessante é que o varejo, que uma década atrás era um dos setores que menos se preocupava e investia, agora desponta como um dos grandes investidores, pois sua dependência de transações pela internet aumentou exponencialmente com a expansão do e-commerce (e da participação das vendas pela internet em relação ao total de vendas nos pontos físicos).

Já as empresas que são praticamente “pura internet” não têm como operar sem segurança total, pois é isso que protege a sua base de clientes e lhes proporciona experiências de transações transparentes e que mantém sua privacidade.

Os desafios em segurança cibernética são complexos e em constante evolução, o que é um desafio duplo para a empresa: manter gente de talento e a tecnologia necessária para manter sua posição de mercado protegida.

Alinhamento de custos e investimentos com a estratégia de negócios

Sua estratégia de custos está alinhada com sua estratégia de negócios? Sua empresa tem canalizado investimentos para os recursos mais necessários? Tem conseguido manter as outras despesas e investimentos relativamente baixos? O desenho da sua organização reflete e reforça suas estratégias? As receitas estão crescendo com os retornos exigidos pelos acionistas? Nas funções de negócio onde tem havido investimento em tecnologia, que ganhos de eficiência foram percebidos? Como a digitalização pode reduzir barreiras de entradas em novos mercados (para sua empresa ou a de seus concorrentes)?

Mais que nunca, as estratégias de TI implantadas na empresa têm que estar alinhadas com a estratégia do negócio. Por exemplo, há sentido em ampliar os investimentos em digitalização ou promover transformação digital quando isto está gerando impacto no negócio: reduzindo custos, ampliando vendas – e aumentando margens de operação.

 

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Qual deve ser o papel do seu CIO?

Qual deve ser o papel do seu CIO?

por | 27/11/2018 | Ambiente Empresarial, Gestão de Empresas, Tecnologia da Informação, Transformação Digital

Quando questionados sobre esse alinhamento de estratégias e os impactos efetivos nos resultados, muitas empresas simplesmente dizem “Nós não sabemos…”[1]. Isso ocorre porque decisões de tecnologia muitas vezes são feitas com pouca compreensão de como cada investimento irá contribuir para o negócio ir para a frente. Se você como CEO enxerga a área de TI mais como um centro de custo – com despesas que devem geridas – dificilmente vai analisar os investimentos realizados com base no impacto que podem produzir nos resultados “bottom-line”, bem como no grau de ajuda para a empresa atingir seus objetivos.

Em muitas empresas, o papel do CIO evoluiu ao longo dos anos, talvez mais do que quase qualquer outro cargo executivo. No passado, os CIOs ficavam tipicamente “à mercê” do resto da equipe de liderança. Seu papel era implementar a tecnologia que a liderança empresarial solicitava. Sua prioridade estava centrada em operações, tendo raramente (ou nunca) participação no desenvolvimento das estratégias. Hoje as tecnologias invadiram todos os meandros dos negócios. Todas áreas das empresas têm algum tipo de demanda por tecnologia. Com isso os orçamentos de TI cresceram muito, por mais que se quisesse controlar. Essas mudanças levaram os líderes empresariais para buscar (e exigir) lideranças com mais competência em tecnologia – além de consultores para ajudar nos processos de tomada de decisão.

Há ainda vários casos de CEOs que, mesmo reconhecendo a dependência da empresa em relação a tecnologia, ainda não incorporaram os CIOs nas suas reuniões de estratégia. O CIO perde visibilidade (e sensibilidade) do que de fato está ocorrendo nas demais áreas da empresa. Fica muito complicado, sem um lugar na mesa de planejamento estratégico, o CIO ter “insigths” que efetivamente irão dar suporte às iniciativas do negócio

Alternativas

Como CEO você pode argumentar que seu CIO não tem condições de participar das reuniões estratégicas. Isso é grave, especialmente se a dependência de tecnologia para viabilizar produtos e serviços esteja num nível muito elevado. Quando esse não é o caso, o melhor a ser feito é acrescentar uma cadeira na mesa de reuniões de planejamento e incorporar o CIO como participante.

Os CIOs geralmente não são intencionalmente excluídos das sessões de estratégia: as empresas é que se acostumaram a fazer as coisas de determinada maneira, caindo numa “zona de conforto”. Todo mundo – incluindo o CIO – está familiarizado com o velho jeito de fazer as coisas: a equipe de liderança martela uma estratégia e em seguida leva essa estratégia para o CIO e diz: “Faça funcionar”.

O envolvimento dos CIOs nas discussões de estratégia e sobre a direção do negócio se torna importante porque eles conhecem o que está vindo no horizonte, sabem que ferramentas e tecnologias os concorrentes andam adotando. Sabem o que está funcionando (e o que não está) no campo. A sua inclusão fornece informações valiosas para o resto da equipe de liderança e, ao mesmo tempo, garante que o CIO entenda para onde o negócio precisa evoluir e como cada peça do quebra-cabeça se encaixa. Esta compreensão abrangente incentiva a equipe de liderança a orçar adequadamente as propostas de TI que levam o negócio em direção aos seus objetivos.

Se em sua empresa há a percepção, por parte dos líderes, de que a empresa não está usufruindo o melhor de seus investimentos em tecnologia, isso evidencia um claro desalinhamento entre TI e a equipe de liderança. Ou se áreas como (especialmente) Marketing estão fazendo investimentos “ocultos”, com suas próprias verbas, viabilizando projeto próprios sem envolver TI.

Parcerias

Além do alinhamento interno, parcerias podem trazer rapidamente novas vantagens competitivas, preenchendo “gaps” de capacidades tecnológicas que a empresa tem. Especialmente na questão de custos (tangíveis e de perdas de oportunidade), parcerias ajudam a otimizar operações, acelerar entregas para os clientes, aumentar a qualidade (técnica e mercadológica) das ofertas – enfim, fazer sua empresa produzir e entregar de forma mais eficiente e eficaz.

Processos

Na verdade, sãos os processos existentes (de criação, de desenvolvimento, de venda, de produção e de entrega) que geram os custos. Se os processos não mudam, os custos não mudam (ao menos dentro de uma determinada escala de produção).

Dwight D. Eisenhower disse uma vez que é necessário não apenas fazer a coisa certa, mas fazê-la da maneira certa também (hoje acrescentaríamos no tempo certo, para atingir o mercado no tempo certo e não depois).

Se a empresa está de fato centrada no cliente, os processos podem ser analisados e revistos sob esta perspectiva, de fora-para-dentro. Entregando o produto certo, na hora certa, produzido da maneira certa. Produto “errado” não tem sucesso. Produto fora de época já abriu caminhos para a concorrência se instalar e vai ser difícil conquistar participação de mercado. Produto fabricado do jeito errado vai ter custos que diminuirão as margens e o retorno para os acionistas.

O que se deve buscar é excelência de processos, alinhados à estratégia de negócios, pensando no impacto e na importância que isso tem para os clientes finais. Se for possível obter feedback de como os clientes compram, consomem, usam e estão satisfeitos os produtos da empresa, isso permite refinar as técnicas mais comuns de segmentação de clientes, buscando mais clientes com características similares e promovendo o crescimento dos negócios.

Essa mesma informação pode ser usada para refinar processos que impactam essas percepções, balanceando os novos investimentos (na direção do que mais impacta a percepção dos clientes) e reduzindo custos, as vezes desnecessários, de processos que não tem a menor relevância para os clientes. Mais do que ‘’ouvir” os clientes (como se fazia em pesquisa tradicional) é preciso “aprender” através deles.

Já mencionamos que Steve Jobs uma vez afirmou: “ as pessoas não sabem o que elas querem – até que você mostre para elas”.

Em síntese, é o cliente, seu cliente, que deve inspirar a estratégia e todas ações decorrentes de sua empresa. Através de comportamentos, que geram aprendizagem, muito mais do que de dados que simplesmente refletem requisitos e frustrações.

[1] Are Your IT Strategy and Business Strategy Aligned? 5QPartners, janeiro 2015 – http://www.5qpartners.com/strategic-alignment/are-your-it-strategy-and-business-strategy-aligned/

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Computação em Nuvem para Gestores e Empreendedores

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Novos desafios para o pessoal de negócios: CEOs e Empreendedores

Novos desafios para o pessoal de negócios: CEOs e Empreendedores

por | 24/11/2018 | Ambiente Empresarial, Carreira, Gestão de Empresas, Gestão de Pessoas, Negócios

Nesta parte de desafios colocaremos mais pontos para reflexão e planejamento do que materiais com conteúdo técnico sobre nuvem propriamente dito.

A 18a pesquisa anual da PwC[1], entrevistou 1.322 CEOs em 77 países, entre Setembro e Dezembro de 2014, com o objetivo de entender melhor o que a atual aceleração digital representa para as empresas e qual o seu impacto.

De uma forma geral, CEOs já não questionam a necessidade de adotar mais ou novas tecnologias no cerne de seus negócios, a fim de criar valor para os clientes, mas 58% ainda veem o rápido ritmo das mudanças tecnológicas como o verdadeiro desafio.

Transformação digital é ao mesmo tempo um desafio e uma oportunidade. A digitalização diminuiu ou mesmo eliminou os limites rígidos entre indústrias, começando com os setores de mídia, produção de conteúdo e comunicações – e agora está se espalhando por toda parte. O mundo novo dos negócios digitais não tem limites pré-definidos, nem regras e nem limitações impostas ou baseadas no setor de atuação.

Transformação digital ocorre quando se usa tecnologia de forma inovadora, alterando processos e fazendo de forma diferente o que era feito. As empresas precisam antes abraçar a mudança e a inovação, além de tecnologias de computação em nuvem, para conseguirem se transformar digitalmente.

Para CEOs e empreendedores o maior desafio hoje é sem dúvida acompanhar (e entender) as sucessivas mudanças dos mercados, das tecnologias, dos clientes – e os impactos que isso traz para seu negócio.

Inovação hoje é a palavra que muda o jogo, criando um novo senso de urgência em tudo. As empresas precisam encarar essa questão, que traz disrupções de mercado e ameaça sua sobrevivência a curto ou médio prazos.

O epicentro desta mudança é a nuvem. A adoção de Cloud Computing é uma grande viabilizadora da aceleração do ritmo das mudanças e das inovações nos dois lados: para a empresa e para seus clientes.

Adoção de cloud computing e digitalização de processos sem inovar a forma como se trabalha e produz implica em transformação digital? Não necessariamente. A inovação sempre precede a transformação, qualquer que seja a sua natureza.

[1] PcW – USA – PwC Survey: CEOs Embrace Digital Transformation

 http://www.pwc.com/us/en/ceo-survey/technology-impact.html

 

Inovação é algo que toda empresa deseja, embora nem todas tenham um conceito claro do que seja. Uma das definições mais recentes e abrangentes: uma inovação é uma ideia nova, de alto impacto, que foi desenvolvida e trazida à vida em resposta a um desafio. Uma inovação pode ser para um produto, um serviço, uma tecnologia, uma comunicação, um método, uma aplicação: um jeito novo e melhor de se fazer alguma coisa.

Inovação também tem que ser algo real, concreto. Mesmo empresas tradicionais têm iniciativas de inovação porque sabem que seu futuro depende disso. O maior obstáculo ou dificuldade, na realidade, é criar uma cultura de inovação. Líderes corporativos deveriam gerenciar inovação como uma função “core” do negócio. Isto implica em adotar políticas e práticas que permitam cultivar a inovação.

O importante é estar atento, pelo menos, a práticas que podem engessar a empresa, reduzindo ou mesmo acabando com um ambiente propício à inovação

10 formas de matar (ou retardar) a inovação (mesmo que inconscientemente)[1]

Recusando-se a rever o negócio principal (“core”)

Há empresas que se recusam a considerar qualquer atividade que possa trazer disrupções no seu negócio estabelecido. Ignorando mudanças tecnológicas e sociais que poderão comer por fora sua atividade principal. É o medo de canibalizar as próprias vendas que acaba se transformando em um bloqueador da inovação. A ideia de virar a própria mesa pode não agradar, mas se a empresa não virar, alguém irá faze-lo.

A gigante do software SAP tem lidado com sucesso com esse dilema. A multinacional alemã investiu pesadamente para alavancar uma estratégia de cloud – às custas de seus negócios principais de software básico. O movimento está valendo a pena, pelo menos em termos de crescimento, com receitas provenientes de assinaturas em nuvem e suporte: as receitas cresceram 129 % durante o primeiro trimestre de 2015, em comparação com 16 % de crescimento padrão na receita de licenciamento de software e suporte comercializados de modo tradicional.

Grandes empresas muitas vezes se fixam na ideia (perigosa) de que elas produzem um certo tipo de bem ou serviço e, por isso, se sentem incapazes de aceitar que, em um ambiente em mudança, é preciso mudar seu negócio e fazer alguma outra coisa. Um dos maiores problemas é que as empresas se especializam em suas indústrias e desdenham pedidos de clientes: “pode ser o caso do cliente estar nos pedindo para fazer isso, mas não é isso o que nós fazemos. “ Isso é extremamente perigoso porque a tecnologia hoje está realmente destruindo as fronteiras entre setores.

As empresas podem ter de aceitar mudanças dramáticas no “core“ de seus negócios para evitar a perda de participação de mercado. Um exemplo é a indústria do tabaco que tem de atender à crescente demanda por cigarros eletrônicos.

Deixando de ser Avarento

As ideias precisam sair do papel. E, para isso, é necessário dinheiro para fazer as inovações acontecerem. A maioria das empresas tem um produto ou serviço que é sua vaca leiteira – e é desse fluxo de recursos que tem de sair o dinheiro para financiar novos conceitos. Se a empresa quer que sua área de TI que possa inovar, deve prover algum dinheiro para novos experimentos. Essa não é a realidade em muitas empresas, que tem um orçamento praticamente igual a zero para gastos com pesquisa e desenvolvimento (RD). Ou então os valores orçados para isso acabam sendo comidos por outras atividades mais urgentes ao longo do ano, inviabilizando na prática a pesquisa e o desenvolvimento.

Um fato comum é que as empresas em geral superestimam o custo da experimentação, baseadas em modelos de desenvolvimento do passado. Com os recursos de nuvem existentes, pagos na base pay-per-use (sob demanda), é possível fazer dezenas de experimentos usando um ou múltiplos servidores, armazenando dados de qualquer dimensão – tudo em bases absolutamente temporárias. Hoje é preciso muito menos capital para testar, com vigor, novas ideias. Não há motivos, portanto, para não reservar e usar seriamente verbas para pesquisa e desenvolvimento. Ainda que não seja muita.

Falta de visão de helicóptero (ou de tempo para tê-la)

O foco da empresa tende a se concentrar demais em resultados de curto prazo – e isso pode comprometer o aproveitamento de oportunidades para a empresa inovar. A batalha diária para apagar incêndios, garantir que as receitas e os lucros estejam em linha com as previsões, manter a confiança dos acionistas – tudo isso acaba minando a atenção dos gestores. Afinal, a tarefa principal é manter tudo rodando – conseguindo manter os níveis de serviço ano após ano (o que não deixa de ser um milagre num mundo em que tudo muda).

Os gestores de TI acabam se concentrando na gestão de uma verdadeira máquina que está executando tarefas incrivelmente duras todos os dias, apenas para manter as coisas funcionando. Essa necessidade acaba gerando uma mentalidade operacional que tende a reduzir e a repelir quaisquer mudanças que não têm de acontecer de fato.

Isso acaba virando um problema para os inovadores, que estão tentando mudar as coisas, pois essa máquina corporativa acaba bloqueando e nivelando tudo por baixo, tanto quanto possível. O perigo é acabar criando uma cultura onde as inovações que a empresa faz acabam sendo feitas fora da mesa, sem a participação da área de TI, em investimentos ocultos que são absorvidos por orçamentos de marketing e mesmo finanças.

As lideranças de TI têm que fazer um esforço para não embarcarem nessa rotina, passando também a olhar os negócios sob uma outra perspectiva – e assumindo o gerenciamento e a coordenação dos processos de mudança.

Ouvir seus clientes, em vez de somente aprender com eles

Steve Jobs, fundador da Apple, uma vez disse a famosa frase de que as pessoas não sabem o que querem até você mostrar para elas. Clayton Christensen, da Harvard Business School, cunhou a frase “inovação disruptiva” e concorda com Jobs, dizendo que os clientes muitas vezes não são capazes de visualizar como um produto ou serviço pode melhor atendê-los.

Falando com pesquisadores da Economist Intelligence Unit, Christensen disse que para as inovações que importam, os clientes não são muito articulados para dizer como as coisas precisam ser. Em vez de ficar perguntando aos clientes o que eles querem, Christensen sugere examinar cuidadosamente os seus hábitos para saber o que eles querem fazer em suas vidas e, em seguida, criar um produto ou serviço que os atenda. É importante para as empresas verificar se elas não estão esquecendo de ver o efetivo comportamento dos clientes – e não se concentrando somente em dados sobre suas necessidades e frustrações atuais.

Desconsiderar fracassos anteriores

Apenas porque uma ideia caiu e queimou anteriormente, isso não significa que ela não poderia ter sucesso agora. Desde que a ideia original foi sugerida, as tecnologias podem ter amadurecido a ponto de se tornaram mais fáceis de usar e serem adotadas mais amplamente – além de estarem economicamente mais acessíveis.

É normal as ideias irem e voltarem novamente. A ideia de banco on-line usando telefones com suporte WAP, no início de 2000, foi um fracasso tão grande que fez os bancos demorarem muitos anos para adotar o mobile banking – o que só ocorreu bem recentemente.

As ideias, quando voltam, também não são exatamente as mesmas. WAP apostando contra APPs bancários não é exatamente a mesma coisa. Tecnologias e culturas mudam. O problema para as empresas é que, uma vez que uma ideia tenha sido rejeitada no passado por um participante da equipe sênior, ela nunca mais venha à tona novamente.

Rejeições “tapinha nas costas”

Os gestores costumam pensar que é melhor sugerir que a ideia de um colaborador poderá ser testada em uma data posterior… ao invés de rejeitar uma ideia nova sem rodeios. O fato é que, se não existe a intenção sincera de futuramente reavaliar a ideia – e a desculpa da revisão futura é só para fazer o colaborador se sentir bem – o tiro pode sair pela culatra.

O que acaba acontecendo com essa postura gentil dos gestores é que as pessoas acabam percebendo que não há de fato abertura para novas ideias e, ou para não se desmotivarem ou não se desgastarem – simplesmente deixam de expor suas ideias e sugestões.

Pode ocorrer que a ideia apresentada seja plausível e não haver verba para seu teste ou implementação. Nestes casos o gestor deve apresentar barreiras concretas e acenar com uma programação de testes na primeira data em que houver orçamento disponível. O que não pode transparecer é que há um ambiente de enrolação, onde novas ideias são rejeitadas (no presente) porque são e transferidas para um futuro incerto que, na prática, todos sabem que não ocorrerá.

Confusão entre novas tecnologias e inovação

É um erro pensar que o caminho para a inovação reside na implementação do mais recente pacote big data analytics ou a compra de uma impressora 3D.

Tecnologia pode ser um insumo necessário para realizar inovações, mas não vem em primeiro lugar. Inovação é fazer coisas novas de novas maneiras para os clientes, o que pode ou não envolver novas tecnologias.

Comprar, demonstrar novas tecnologias, é algo muito aquém de inovar. Muita área de TI não se apercebe disso. O trabalho nobre, em TI, hoje passa pelo pensar sobre os problemas-chave do negócio: o que pode ser feito de novo, de diferente ou melhor do que poderia ter sido feito há cinco anos. Parte da inovação é tecnologia, sim, e provavelmente tecnologia consagrada, madura. Criatividade empresarial, porém, continua sendo o maior componente da inovação.

Não querer nunca ser o primeiro

As primeiras empresas a comercializar um produto ou serviço enfrentam um risco significativo – mas ser um seguidor carrega seus próprios perigos. Há um paradoxo aqui. Se a empresa decide que não vai nem tentar liderar, ela pode se tornar muito lenta e perder capacidade para competir, mesmo que seja em segundo ou terceiro lugar.

Tentar ser um seguidor hoje, deixando as inovações para depois,  é muito mais complicado que no passado, em função das mudanças rápidas. Há menos tempo para capitalizar novos mercados. Os ciclos de tempo para inovações estão cada vez mais curtos. Principalmente porque o comportamento do comprador está mudando o tempo todo.

Silos de inovação

Pesquisa e desenvolvimento tipicamente requer profundos conhecimentos de assuntos específicos, sendo necessário que diferentes equipes de pesquisa colaborem entre si.

Dividir as equipes de pesquisa em unidades isoladas, altamente especializadas, irá limitar a capacidade da empresa identificar quais áreas de pesquisa são complementares umas às outras e poderiam ser combinadas para criar novos produtos e serviços.

Um exemplo é o fabricante trens Bombardier. A empresa tinha muitos engenheiros atuando como especialistas em desenvolvimento de diferentes partes de um trem. Os engenheiros trabalhavam isoladamente. O CEO da empresa fez um desafio: desenvolver um trem que praticamente não precisasse de manutenção. O ponto que ele estava tentando atingir não era incremental, nas diferentes áreas de pesquisa. Ele queria que surgissem novas coisas através da colaboração, instigada por desafios particulares de cada área. Como resultado dezenas de inovações emergiram. Nesse sentido, é importante formalizar a colaboração entre as equipes de pesquisa através da implementação de um processo de gestão da inovação.

Aversão a riscos

Ainda que a aversão a riscos possa ser uma abordagem sensata, ela não pode ser uma postura padrão dos negócios.

Empresas que sempre fazem negócios da forma mais tradicional possível – evitando todo e qualquer tipo de risco – perdem a oportunidade e a vontade de adotar inovações disruptivas, principalmente por não serem “oportunidades economicamente comprovadas“.

Na era industrial isto seria considerado a virtude da prudência. Nas condições de hoje, em que os mercados são hiper voláteis, essa mesma postura leva ao risco de miopia institucional.

Há perigos em ficar parado apostando nos principais produtos e serviços oferecidos ao mercado. Principalmente se considerarmos que a vida média de uma empresa, na década de 1950, era de 75 anos – contra 15 anos de hoje em dia.

Startups vão fazer uma série de coisas que empresas consolidadas não estão dispostas a fazer. Muitas vezes essas técnicas e abordagens de mercado não são tão perigosas… elas simplesmente não se encaixam com a cultura de fica agarrado à imediata geração de caixa que as grandes empresas gostam de ter.

[1] Ten ways businesses can kill innovation

http://www.zdnet.com/article/ten-ways-businesses-kill-innovation/

 

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Novos Desafios Para O Pessoal De Tecnologia De Informação

Novos Desafios Para O Pessoal De Tecnologia De Informação

por | 23/11/2018 | Gestão de Empresas, Gestão de Pessoas, Tecnologia, Tecnologia da Informação, Transformação Digital

Não adianta querer “tapar o sol com a peneira”, diz o dito popular. E não adianta querer desprezar que a digitalização está transformando todos os tipos de empresa – inclusive a sua.

Como CIO você tem 2 opções: continuar fazendo de conta que afinal, as coisas não têm mudado tanto assim – e continuar defendo sua área como ela é, ou assumir uma nova postura, analisando de fato as oportunidades que digitalização está trazendo e se preparando para mudanças organizacionais significativas.

No caso de Computação em Nuvem, não é suficiente assumir que “sim, é possível fazer projetos na nuvem”. Você sabe que o fato de admitir está bem longe do fato de efetivamente adotar soluções novas.

Tecnologias de negócios digitais são operações de negócios disruptivas, que mudam os negócios de formas que não foram anteriormente previstas. Os líderes de TI devem atuar como agentes de mudança, adaptando o seu pensamento, os seus métodos e as suas tecnologias de apoio para dar suporte às mudanças, de forma fluida. E tem que se converter em defensores da tecnologia digital.

transforme sua forma de pensarA questão maior, como já foi colocado em capítulos anteriores, é se seus concorrentes já estão adotando novas soluções, mais abrangentes, mais econômicas. E se a liderança de TI na sua empresa, por ter uma postura mais conservadora, que quer proteger a empresa e minimizar os riscos, está gerando um efeito oposto, deixando-a cada dia mais ameaçada.

O pessoal de TI que busca entender e conhecer como aplicar tecnologias para adicionar valor ao negócio da empresa é provavelmente o pessoal que vai sobreviver nos próximos anos, ou seja, continuará trabalhando nela.

O pessoal de “staff” contará essencialmente com pessoas mais especializadas em Processos de Negócios e que trabalhem continuamente para adicionar valor aos produtos da empresa. Por outro lado, a administração de dos provedores de serviços de computação em nuvem também requerem um elevado grau de conhecimento e experiência para saber aproveitar de maneira eficaz tudo o que é oferecido: essas pessoas serão muito valiosas para as áreas de TI. Já as pessoas de TI focalizadas essencialmente em construir e operar data centers normalmente não acompanharam todas as mudanças ocorridas nos últimos anos e – gradativamente – perderão seu valor de mercado.

Com a adoção de Cloud Computing, as pessoas de maior valor serão aquelas que ou são altamente especializadas e focalizadas em processos de negócio ou altamente especializadas nas novas tecnologias de TI. Se você está no time daqueles que dizem “nós sempre fizemos as coisas desse jeito por aqui” é bom tomar cuidado: mais do que nunca as empresas precisam de respostas ágeis em seus mercados e o que se fazia no passado – com sucesso – não é mais garantia de sucesso no futuro.

A profissão de TI como a conhecemos há décadas está morrendo.

 

O que os profissionais de TI não devem esquecer

  • A necessária Agilidade nos negócios implica em Agilidade na área de TI;
  • Computação em nuvem não é somente uma tecnologia: é parte de uma estratégia de negócios com uma arquitetura que tenha maior capacidade de respostas às mudanças de mercado;
  • Com a adoção de Computação em Nuvem, a área de TI pode ser focalizada para entregar vantagem competitiva de forma mais concentrada, mais do nunca foi possível.

Segundo o Gartner[1], 2014 foi o ano que marcou efetivamente a entrada dos negócios numa nova era, a era de negócios baseados em tecnologia digital. Diversas empresas estão transformando a si mesmas através de novas tecnologias digitais. E prevê que para a próxima década teremos profundas inovações causadas pela tecnologia digital que estarão presentes nas empresas líderes de mercado.

Informação e tecnologia começaram a ter um papel diferente para os negócios, que estarão menos centrados em eficiência e eficácia de processos internos e mais centradas em criar e operar novos produtos e serviços, baseados em novos modelos de negócio, que serão disruptivos, criando novas vantagens competitivas. Não se tratam mais de inovações sustentadoras pelo uso de tecnologias que simplesmente tornam um produto ou serviço um pouco melhor. São novas formas de uso, produtos e serviços com atributos e funcionalidades diferentes.

funcionalidades diferentes

wazeUm exemplo típico é o serviço Waze, para mobiles. Essencialmente é o Google Maps (que surgiu muito antes), mas oferece serviços muito mais inteligentes e que apoiam a vida das pessoas nas suas locomoções, indicando caminhos mais rápidos ou mais baratos, conforme o gosto do usuário. E tendo um conceito social, de “wazers”, usuários do sistema que ajudam a produzir informações como radares, polícia e problemas nas rodovias nas proximidades. O Google compareceu e pagou US$1.3 bilhões para ter o que já tinha, mas não sabia como gerar valor aos usuários em mobile. Você pode argumentar que esse é um serviço grátis, não pago, não gera receita, não é negócio. Em termos, é verdade: no ciclo da digitalização (figura acima), agora está na hora de monetizar a aplicação.

Nesta era de digitalização, a monetização não necessariamente vem da entrega do produto ou serviço que você produz. Você não vende a aplicação, mas a aplicação gera informações que você pode vender. Por exemplo, o Waze nos USA coloca propagandas de marcas como “Wells Fargo” e “Dunkin´ Donuts” nos mapas de navegação. Marcas como essa tem experimentado um aumento médio de 53% nas visitas aos seus pontos de venda[2]. O usuário é gerador de informações que são vendidas. O usuário é, nesse sentido, um dos componentes de matéria-prima do produto que é efetivamente vendido. Isso seria inimaginável há alguns anos atrás.

Os dados fornecidos por mais de 50 milhões de usuários (outubro de 2014) permitem gerar informações valiosas que são comercializadas para outras empresas, que fazem anúncios de vários tipos: “Branded Pin” (mostrado na imagem anterior), Zero-Speed Takeover (nos locais onde você para) e “Nearby Arrow” (próximos aos locais onde para ou está engarrafado no trânsito). Seu benefício: em média economizar 5 minutos do seu tempo, por dia. Os usuários economizam 250 milhões de minutos por dia (isso mesmo, 5 séculos por dia).

[1] Artigo Gartner: Gartner Says Cloud Is a Viable Option, But Not a Top Consideration for Many CIOs

http://www.gartner.com/newsroom/id/3002717

[2] Brands on Waze see average 53pc increase in traffic to locations http://www.mobilemarketer.com/cms/news/advertising/20085.html

 

Tecnologias de Negócios Digitais estão mudando a natureza da mudança

Os líderes de TI têm sido desafiados a manterem-se em dia com as mudanças que ocorrem nos seus negócios de suas empresas. Negócios digitais (ou a digitalização de negócios tradicionais, como os conhecemos, através de sua transformação “digital”) estão agravando e intensificando esta situação. Temos convivido com disrupções ocasionais ao longo de décadas em tudo, desde a forma como colaboramos, até a forma como os produtos e serviços são entregues, para os mercados dos quais dependemos. No entanto, a ruptura causada pelos negócios digitais tornou-se algo diferente: sem escalas, imprevisível e que, como praga, se espalha por toda parte.

A questão da liderança na era dos negócios digitais

A era dos negócios digitais desafia os líderes de TI a reverem seu papel e sua forma de agir. Melhorar o desempenho de TI de forma incremental não é uma condição suficiente para aproveitar as oportunidades digitais. É preciso virar a chave do velho para o novo, em termos de informação, liderança em tecnologia e liderança de pessoas.

As forças dos vetores de transformação (mobile, interação em redes sociais, tecnologia de nuvem, informação abundante, Internet das Coisas, maquinas pensantes, robótica…) estão presentes. Não são mais uma questão de futuro. A mudança do perfil de liderança passa também pela implantação de uma cultura de experimentação, que promova a inovação e a implantação de novas tecnologias.

O maior obstáculo para que isso ocorra é devido ao fato de que parte significativa dos CIOs está presa pensando no agora, ao invés de estar pensando no (segundo o Gartner[1], 84% por cento dos CIOs pesquisados ​​focado nos próximos três anos ou mais cedo).

Novas iniciativas na área de negócios digitais exigirão de TI talento, liderança e habilidades de integração. Líderes das áreas de infraestrutura e operações terão que encontrar formas de ajudar não apenas o CIO, mas toda a equipe de TI, gastando menos tempo nas tarefas de execução do negócio e mais tempo pesquisando oportunidades para crescer – idealmente, ajudando a literalmente transformar o negócio. Substituir “controle” por “visão”. Não é uma tarefa simples e nem fácil.

Por outro lado, os CIOs têm aí uma oportunidade única para desempenhar um papel de liderança digital forte na transformação de seus negócios.

É necessário empenho e foco do CIO, além do apoio do CEO e dos pares de todas as áreas.

Para aqueles que tiverem sucesso, o prêmio não poderia ser maior: participação e colaboração efetiva no processo decisório, aliadas a estabilidade no trabalho.

[1] “Flipping to Digital Leadership: The 2015 CIO Agenda”

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O caminho para ter sucesso com Aplicativos Móveis (Apps)

O caminho para ter sucesso com Aplicativos Móveis (Apps)

por | 02/03/2017 | Aplicativos Móveis, Gestão de Empresas, Marketing Digital, Negócios, Transformação Digital

Não é fácil ter sucesso com aplicativos móveis (APPs). Mesmo que você tenha feito tudo certo no desenvolvimento desse aplicativo móvel. Depois do mesmo estar pronto, há uma espécie de “calvário” pelo qual todos aplicativos passam. Depois de instalados nos dispositivos móveis.

Veja que interessante o estudo feito por Deepak Abbot que mostra um “funil de sobrevivência” pós-instalação: na verdade, 99,5% das aplicações móveis passa, forçosamente pela “Lei de Atrito”,  que faz com que seus desenvolvedores (ou empresas patrocinadoras) fiquem lutando com altas taxas de  desinstalações e baixo nível de engajamento.

75% das APPs é desinstalada nos primeiros dentro de 30 dias.  O funil abaixo fornece uma visão geral de como e por que se perde usuários, em vários “Momentos da Verdade”.

funil de aplicativos móveis

Meta de Conversão = Qualquer coisa significativa, diretamente alinhada aos objetivos de negócio da sua empresa. Exemplos: – Primeiro pedido em uma App de e-coomerce, compartilhamento social em um aplicativo de notícias, convidando amigos em um aplicativo social, criação de lista de reprodução em um aplicativo de música, inscrição para uma conversão offline, IAP em um aplicativo Freemium, em breve, etc.

Seja para ganhar dinheiro ou mesmo conseguir um alto engajamento, é preciso dar atenção e foco em pelo menos 4 “Momentos da Verdade“, mostrados acima, tentando eliminar, reduzir ou evitar os motivos que levam à desinstalação ou ao não uso. Só isso pode melhorar a relação entre APPs ativos/ APPs instalados. Não há outra forma de “ser vencedor”.

Momento da Verdade 1

De longe, o mais crítico – e você já vivenciou isso. Ocorre em D1, no dia da instalação. De cada 100 instalações, 30 são sumariamente apagadas. São aplicações com engenharia ruim, que não tem boa interface ou não cumprem o que prometem ou simplesmente não funcionam direito. Das 70 que sobram, somente 7 são testadas a fundo. 63 ficam “descansando” para testes num segundo momento…

Momento da Verdade 2

Ocorre entre D2 e D5, ou seja, no resto da primeira semana. Das 63 instalações que ficaram para ser testadas depois, mais 20 são sumariamente desinstaladas…  Com isso, já se atinge uma taxa de 50% de desinstalação na primeira semana… A aplicação não consegue engajamento, ou não resolve um problema recorrente e real do usuário ou simplesmente apresenta problemas técnicos. Esta etapa converte somente 9 (7+2) dos usuários.

Momento da Verdade 3

Ocorre entre D6 a D15, ou seja, até o final da primeira quinzena de uso. Mais 18 aplicações são desinstaladas, chegando á taxa acumulada de 68% de desinstalação. Novamente, a aplicação não conseguiu engajamento, ou chegou ao fim dos casos de uso (ficando sem utilidade futura), ou não é valiosa a ponto de ficar ocupando o espaço (crítico em muitos celulares ainda), tem muito SPAM (mensagens e propagandas que incomodam). Ou o usuário achou uma aplicação equivalente e melhor! Esta etapa converte somente 2 usuários ativos.

Momento da Verdade 4

Ocorre na segunda quinzena da instalação, entre D16 a D30. Aqui mais 5 aplicações são desinstaladas sumariamente por motivos como elevado consumo, consumo de muito 3G na retaguarda, pouco espaço no dispositivo. Ou simplesmente não passa na limpeza periódica que as pessoas fazem no celular, descartando o que é inútil ou muito pouco útil.

Numa outra ponta, mais 5 aplicações são desinstaladas porque não tem ganchos de fidelização, ou tem metas repetitivas (como jogos e desafios simples) ou, novamente, o usuário descobriu uma aplicação melhor…

Com isso, a taxa acumulada de desinstalação chega a 78%. Das 22 aplicações que permanecem instaladas, 11 ficam dormindo no celular (instaladas mas inativas) até que haja uma manutenção periódica nos meses seguintes. Das 11 que convertem e engajam os usuários, somente 3 se convertem em usuários fiéis e 8 em usuários ativos (mas não muito engajados).

Conclusão

Resumindo, a cada 100 aplicações, em geral apenas 3 conseguem atravessar o funil de sobrevivência e converter usuários fiéis.

É possível analisar o mesmo funil para o volume de downloads de uma única aplicação da sua empresa (desde que, ao ser desenvolvida a APP, sejam incorporada a possibilidade de capturar e monitorar esses dados). Por exemplo, se a cada 100 downloads 80 forem apagados em D1, há algo muito errado com a aplicação… Ou se 30% ficarem “dormindo” além de 30 dias, isso significa que a aplicação é uma forte candidata à próxima limpeza no dispositivo.

Se sua aplicação não engajar e gerar usuários fiéis (cujas metas e métricas você estabelece em seu plano de engajamento, durante ou até antes do início de desenvolvimento), não vai ter sucesso. E se você não medir e acompanhar o que acontece depois de lançá-la (montando o seu próprio funil de sobrevivência), jamais saberá o que deve ser feito para melhorar sua taxa de sucesso. É fundamental administrar o que se chama de Ciclo de Vida do Cliente (com relação ao uso da aplicação – e não com relação a seus hábitos de vida), reduzindo os atritos e encantando os clientes.

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