O caminho para ter sucesso com Aplicativos Móveis (Apps)

O caminho para ter sucesso com Aplicativos Móveis (Apps)

Não é fácil ter sucesso com aplicativos móveis (APPs). Mesmo que você tenha feito tudo certo no desenvolvimento desse aplicativo móvel. Depois do mesmo estar pronto, há uma espécie de “calvário” pelo qual todos aplicativos passam. Depois de instalados nos dispositivos móveis.

Veja que interessante o estudo feito por Deepak Abbot que mostra um “funil de sobrevivência” pós-instalação: na verdade, 99,5% das aplicações móveis passa, forçosamente pela “Lei de Atrito”,  que faz com que seus desenvolvedores (ou empresas patrocinadoras) fiquem lutando com altas taxas de  desinstalações e baixo nível de engajamento.

75% das APPs é desinstalada nos primeiros dentro de 30 dias.  O funil abaixo fornece uma visão geral de como e por que se perde usuários, em vários “Momentos da Verdade”.

funil de aplicativos móveis

Meta de Conversão = Qualquer coisa significativa, diretamente alinhada aos objetivos de negócio da sua empresa. Exemplos: – Primeiro pedido em uma App de e-coomerce, compartilhamento social em um aplicativo de notícias, convidando amigos em um aplicativo social, criação de lista de reprodução em um aplicativo de música, inscrição para uma conversão offline, IAP em um aplicativo Freemium, em breve, etc.

Seja para ganhar dinheiro ou mesmo conseguir um alto engajamento, é preciso dar atenção e foco em pelo menos 4 “Momentos da Verdade“, mostrados acima, tentando eliminar, reduzir ou evitar os motivos que levam à desinstalação ou ao não uso. Só isso pode melhorar a relação entre APPs ativos/ APPs instalados. Não há outra forma de “ser vencedor”.

Momento da Verdade 1

De longe, o mais crítico – e você já vivenciou isso. Ocorre em D1, no dia da instalação. De cada 100 instalações, 30 são sumariamente apagadas. São aplicações com engenharia ruim, que não tem boa interface ou não cumprem o que prometem ou simplesmente não funcionam direito. Das 70 que sobram, somente 7 são testadas a fundo. 63 ficam “descansando” para testes num segundo momento…

Momento da Verdade 2

Ocorre entre D2 e D5, ou seja, no resto da primeira semana. Das 63 instalações que ficaram para ser testadas depois, mais 20 são sumariamente desinstaladas…  Com isso, já se atinge uma taxa de 50% de desinstalação na primeira semana… A aplicação não consegue engajamento, ou não resolve um problema recorrente e real do usuário ou simplesmente apresenta problemas técnicos. Esta etapa converte somente 9 (7+2) dos usuários.

Momento da Verdade 3

Ocorre entre D6 a D15, ou seja, até o final da primeira quinzena de uso. Mais 18 aplicações são desinstaladas, chegando á taxa acumulada de 68% de desinstalação. Novamente, a aplicação não conseguiu engajamento, ou chegou ao fim dos casos de uso (ficando sem utilidade futura), ou não é valiosa a ponto de ficar ocupando o espaço (crítico em muitos celulares ainda), tem muito SPAM (mensagens e propagandas que incomodam). Ou o usuário achou uma aplicação equivalente e melhor! Esta etapa converte somente 2 usuários ativos.

Momento da Verdade 4

Ocorre na segunda quinzena da instalação, entre D16 a D30. Aqui mais 5 aplicações são desinstaladas sumariamente por motivos como elevado consumo, consumo de muito 3G na retaguarda, pouco espaço no dispositivo. Ou simplesmente não passa na limpeza periódica que as pessoas fazem no celular, descartando o que é inútil ou muito pouco útil.

Numa outra ponta, mais 5 aplicações são desinstaladas porque não tem ganchos de fidelização, ou tem metas repetitivas (como jogos e desafios simples) ou, novamente, o usuário descobriu uma aplicação melhor…

Com isso, a taxa acumulada de desinstalação chega a 78%. Das 22 aplicações que permanecem instaladas, 11 ficam dormindo no celular (instaladas mas inativas) até que haja uma manutenção periódica nos meses seguintes. Das 11 que convertem e engajam os usuários, somente 3 se convertem em usuários fiéis e 8 em usuários ativos (mas não muito engajados).

Conclusão

Resumindo, a cada 100 aplicações, em geral apenas 3 conseguem atravessar o funil de sobrevivência e converter usuários fiéis.

É possível analisar o mesmo funil para o volume de downloads de uma única aplicação da sua empresa (desde que, ao ser desenvolvida a APP, sejam incorporada a possibilidade de capturar e monitorar esses dados). Por exemplo, se a cada 100 downloads 80 forem apagados em D1, há algo muito errado com a aplicação… Ou se 30% ficarem “dormindo” além de 30 dias, isso significa que a aplicação é uma forte candidata à próxima limpeza no dispositivo.

Se sua aplicação não engajar e gerar usuários fiéis (cujas metas e métricas você estabelece em seu plano de engajamento, durante ou até antes do início de desenvolvimento), não vai ter sucesso. E se você não medir e acompanhar o que acontece depois de lançá-la (montando o seu próprio funil de sobrevivência), jamais saberá o que deve ser feito para melhorar sua taxa de sucesso. É fundamental administrar o que se chama de Ciclo de Vida do Cliente (com relação ao uso da aplicação – e não com relação a seus hábitos de vida), reduzindo os atritos e encantando os clientes.

Publicado originalmente no site da Opus Software

Como você dirige sua Empresa? A importância dos indicadores de desempenho.

Como você dirige sua Empresa? A importância dos indicadores de desempenho.

É comum se dizer que é importante manter as rédeas do negócio. Isso vem decerto do tempo em que se andava a cavalo e as rédeas serviam para dizer ao cavalo que direção tomar. Sem as rédeas o cavalo andaria desembestado e não se chegaria a lugar algum desejado.

O carro foi afinal inventado e mesmo os modelos mais simples possuíam uma direção e um conjunto de medidores, indicando velocidade, nível de óleo, temperatura e outras coisas simples. Todo carro, até hoje, tem seu “dashboard” e os modelos mais sofisticados contam com GPS, detetores de toda espécie. Qualquer motorista se sente um verdadeiro piloto com tudo o que existe até nos modelos mais populares.

Os negócios, assim como os automóveis, os aviões (e os cavalos, claro), precisam de um dashboard. Palavra bonita, que não tem uma tradução direta em português. Quem não tem um dashboard de seus negócios, navega (no mercado) literalmente às cegas.

O dashboard das empresas

Hoje até mesmo pequenas empresas conseguem implantar seu dashboard, usando programas de Business Intelligence (BI). Esses programas, como o da People Solutions, se engatam em outros módulos, sistemas e até a planilhas em Excel, extraindo dados que são preciosos para gerar os indicadores que são mais importantes para conduzir seu negócio.

Esses indicadores mostram o desempenho da empresa e são em geral “chaves” para o sucesso do negócio. São os tais KPIs (Key Performance Indicators”, ou “Indicadores Chave de Desempenho”, numa tradução simples.

Que indicadores são chave?

A resposta é simples: depende do que sua empresa faz. De uma forma geral, sempre há indicadores de desempenho ligados a VENDAS, DESPESAS, CUSTOS e LUCROS (ou MARGENS).

Para continuar existindo, sua empresa não pode para de vender: indicadores simples como receitas mensais são indispensáveis. Vamos sofisticar: vendas por vendedor, vendas por funcionário, vendas médias por cliente atendido, vendas por região geográfica, vendas por tipo de vendedor (venda pessoal, venda via WEB, p.e.)…

Para entregar o que sua empresa vende, incorre em despesas e custos. Em geral as despesas são mais ou menos fixas em função do porte da empresa e do seu momento de mercado.

Já os custos variam proporcionalmente ao volume de vendas. Dezenas de indicadores podem ser gerados: despesas por venda, despesas por tipo de venda, despesas médias por vendedor, despesas médias por item vendido, etc. Com os custo ocorre o mesmo: custo médio de cada item vendido, custo por produto, custo por grupo de produtos, etc.

Para continuar existindo, sua empresa precisa ter uma margem de operações (positiva) que permita ter lucros, pois é o lucro que alimenta o negócio e seu crescimento. Ë possível ter indicadores de margem por venda, margem por produto, margem por grupo de produtos, margem por cliente, margem média por unidade vendida, margem por região geográfica etc.

De acordo com o tipo de operação da empresa, mais “KPIs” podem ser definidos para ajudar na análise constante do desempenho do negócio. Aqui não há receita de bolo: cada empresa é um caso diferente, de acordo com as peculiaridades do que produz e entrega.

Como o BI ajuda?

No BI é possível implementar todos indicadores necessários, montando-se um painel de KPIs que ajudam a tomar conta do dia a dia e, principalmente, tomar decisões táticas e estratégicas na condução do negócio. É possível também montar diversos relatórios sintéticos e analíticos, para ir mais a fundo em cada uma das decisões que precisam ser tomadas.

O BI imprime o exporta esses relatórios para Excel.

Não é necessário que o BI esteja sempre acoplado a fontes de informação em “real-time”:  alguns dados de origem podem ser mensais, semanais e até diários. Quando acoplado a um ERP, o BI pode processar informações diárias de custos, despesas e receitas, permitindo a apuração de margens e lucros também com periodicidade diária. É fantástico o que se pode obter hoje em dia.

Eu não uso nada disso e estou dando certo!

Em primeiro lugar parabéns, porque usar um cavalo sem rédeas ou um carro sem direção e conseguir chegar onde se pretende é realmente um feito. AInda mais num mercado que hoje é recessivo, como o brasileiro. Equivale a ganhar na loteria: as chances de ganhar são baixas e por isso a imensa maioria perde tudo o que apostou (investiu).

Com certeza, há milhares de empresários se questionando hoje como acertar, como melhorar e se perguntando, onde melhorar, melhorar no quê?

Investir num BI, acoplado a um ERP, pode ser o grande caminho das pedras. Ter seu próprio dashboard de indicadores e conduzir os negócios não mais na base do “achômetro” – e sim dos seus próprios KPIs. Consulte a People Solutions para ajudá-lo a retomar as rédeas de seu negócio. Mesmo que o cavalo seja bravo.


 

Sócios Ocultos e Empregados Ocultos: os maiores custos de sua empresa

Sócios Ocultos e Empregados Ocultos: os maiores custos de sua empresa

O sócio oculto de toda empresa brasileira

Toda empresa brasileira tem um sócio oculto – mesmo que seja uma empresa individual.

O sócio oculto é um sócio feliz. É fácil entender os motivos de sua felicidade:

  • Não tem qualquer obrigação com relação à administração da empresa, não correndo nenhum tipo de risco, mesmo se a empresa falir;
  • Não tem que tomar nenhuma decisão empresarial;
  • Não tem que investir nenhum centavo no negócio e não é devedor solidário dos credores da empresa, em qualquer circunstância;
  • Não tem que sair em busca de clientes para garantir receitas e vendas, nem cobrar nenhum devedor ou lidar com a inadimplência. Para ele só se contabiliza a venda (ou o lucro), independentemente dos recebimentos;
  • Não tem que estudar o mercado, os concorrentes e ficar definido estratégias de sobrevivência – mesmo que o mercado esteja extremamente competitivo.

E, pasme, dependendo do tipo e do tamanho da empresa que você tem, esse sócio fica:

  • Com até 22% do seu faturamento bruto (se deu desconto o problema é seu), se sua empresa está no “simples”. Simples assim: ele recebe o dele sem fazer nada, quer você tenha lucro ou não. Fácil calcular, fácil  cobrar, fácil  conferir. Muito simples… Estão querendo elevar para 30% agora em 2016…;
  • Ou com até 45% do seu lucro líquido. Neste caso, existem muitas regras para calcular esse lucro líquido. Nem tudo pode ser abatido da receita, há limites, regras para depreciação de bens. De qualquer forma, o sócio oculto vai ficar com 35% a 45% do que sobrar na demonstração de resultados – e você tem que pagá-lo queira ou não.As empresas que operam pelo regime de lucro real pagam imposto de renda (IR) e da contribuição social sobre o lucro o lucro líquido (CSLL), calculados com base no resultado da empresa, depois de deduzidos os custos e as despesas. Sobre os lucros incide a alíquota padrão de 34%, sendo em torno de 25% a do IR e de 9% a da CSSL.No caso de instituições financeiras, o CSLL foi aumentado para 20%, potencializando 45% de recolhimento do lucro líquido. Neste caso, essencialmente dos bancos e cartões de crédito, é um toma lá, dá cá: essas empresas cobram o que querem com juros mensais até maiores que a SELIC anual e taxas obrigatórias de cestas de serviços (inúteis para consumidores e a maioria das empresas), tendo lucros em torno de 40% ou mais sobre as receitas. E o governo pega 45% desse valor “de volta”. Assim, indiretamente, empresas tomadoras de crédito pagam ainda mais para o sócio oculto, através das maiores taxas de juros de empréstimos do mundo: o dinheiro é “capturado” pelas financeiras e repassado para o governo federal.

No fundo, no Brasil, o sócio oculto é na verdade o maior custo de qualquer negócio. E é um custo ruim, porque não ajuda a produzir nada: não é serviço, não é insumo de produção, não faz parte dos ativos de produção. É só custo que aumenta abusivamente com o aumento de suas receitas ou que recai ostensivamente sobre os lucros da pessoa jurídica brasileira.

Em empresas americanas, por exemplo, o sócio oculto é bem mais modesto e bem menos oneroso. Chega a receber 11% das receitas. E a pessoa jurídica (que lá não é considerada pessoa, a menos que seja uma corporação) não paga imposto de renda sobre o lucro líquido. Quem paga imposto de renda são os sócios quando recebem os lucros, se receberem. Se decidirem reinvestir na empresa, não é pago nenhum centavo. Não houve de fato, sem distribuição de dividendos ou ações, geração de renda.

o empregado oculto, um dos sócios ocultosOs investidores, no Brasil, também pagam (cada vez mais caro) o “empregado oculto”

Toda empresa que emprega no Brasil – legalmente, com carteira assinada, etc. – ganha um empregado oculto para cada empregado que contrata.

O empregado oculto custa a mesma coisa que o empregado contratado, só que é um felizardo: não trabalha, só recebe.

Os chamados custos e obrigações empregatícios são tão elevados que dá nisso. A forma de pagamento é mascarada de diversas formas: vales-isso, vales-aquilo, seguridade social, fundo de garantia, adicionais de férias, décimo-terceiro, contribuições a sindicatos, contribuições para SESI/SESC/SENAC. Fora as benesses que a lei exige mas a seguridade social não cobre: atestados médicos (muitos comprados) que dão licenças sucessivas aos empregados da ativa, licenças paternidade e aí existe uma lista de “benefícios” que a empresa é obrigada a dar mas não é ressarcida, aumentando a remuneração do empregado oculto. Em algumas empresas o empregado oculto chega a custar até 30% mais do que o salário do empregado ativo, por força da lei ou de acordos com sindicatos.

Por isso, o empregado oculto é hoje o segundo maior custo das empresas brasileiras, depois do sócio oculto.

Há alguns anos fui para os Estados Unidos montar o orçamento de uma escola na Flórida. Reservei uma semana para isso – acostumado com a complexidade tributária no Brasil.

Terminei o orçamento no dia em que comecei. Os impostos sobre a Receita, naquela época, eram de 10%, na Flórida. Os impostos sobre a “folha de pagamento” 11% (e não tinha mais nada). O lucro da empresa só seria tributado em 40% se fosse distribuído aos acionistas (ou a parte que fosse distribuída). Lá você contrata o empregado e não tem que ficar fazendo reserva alguma. Se decide demitir, calcula os dias trabalhados e não pagos, regra de três: não tem essa de 13o proporcional, adicional de férias, fundo de garantia, multa do fundo de garantia, multa por mandar embora sem aviso prévio. Não, não tem empregado oculto.

poduzir o dobro e ficar com a metadeO sócio oculto e os empregados ocultos fazem com que o empresário brasileiro tenha que produzir o dobro para ficar com a metade. Agora, com a economia em crise, o empresário tem que usar ferramentas de gestão para acompanhar de perto tudo o que acontece em sua empresa.

Não dá mais para pilotar a empresa na base do “achômetro” ou de planilhas eletrônicas

Não dá mais para pilotar a empresa na base do “achômetro” ou de planilhas eletrônicas. Ainda mais que o sócio oculto – para garantir sua parte – tornou eletrônicas e obrigatórias diversas demonstrações com relação a faturamento, compras, produção, estoques – com pesadas multas até mensais (não mais anuais) por simples atraso no fornecimento dos dados.

Os sistemas de gestão integrada, como o GestãoWEB, da People Solutions, não só ajudam a dirigir o negócio com maior objetividade e precisão, como também ajudam a fornecer todas as informações acessórias exigidas pelo sócio oculto e pelos recebedores dos salários dos empregados ocultos.

O empresário não tem outra opção e deve lembrar que está sozinho nesta empreitada: só ele assume os riscos do negócio. Se não conseguir administrar bem sua empresa, além de não sobrar nada no caixa, corre o risco de perder a empresa e todo o capital investido. Ou pior: sair devendo para o sócio oculto, para os empregados da ativa e para os empregados ocultos. Aí vai-se também todo o patrimônio pessoal.

Por não ter um sistema de gestão, o empresário pode estar no regime de lucro presumido, recolhendo elevados impostos sobre receitas, mesmo que não tenha lucro algum. O custo mensal (de aluguel) de um sistema de gestão pode ser dezenas de vezes inferior ao que está pagando de impostos indevidos. É possível operar na absoluta legalidade e reduzir o pagamento de tributos (consulte oa artigos sobre isso:  “Lucro real ou presumido: será que é só isso?” e “Lucro real ou continuar no Lucro presumido? A decisão que precisa ser tomada agora.”).

Melhorar a gestão é a única forma de poder atravessar estes tempos difíceis. Não há outro caminho senão usar com equilíbrio todos os recursos disponíveis, humanos e materiais, automatizando muitas tarefas que hoje são manuais, integrando processos em que falhas humanas podem trazer significativos prejuízos financeiros ou mesmo o ataque voraz dos fiscais dos sócios e empregados ocultos. Talvez seja a única solução de sobrevivência nestes tempos de um Brasil turbulento e encolhido.


Como é que estão suas vendas? Falando de Business Intelligence (BI)…

Como é que estão suas vendas? Falando de Business Intelligence (BI)…

Em tempos em que tudo vai bem, o mercado cresce quase que por inércia, a resposta a essa pergunta é relativamente simples… “Estamos indo bem”… “Crescemos um pouquinho”… “Com as promoções do mês passado aumentamos 1% a nossa venda”…A inteligência de negócios (“business intelligence”, ou simplesmente BI) fica meio que adormecida…

E em tempos bicudos, como os que estamos atravessando? Frequentemente ouço no noticiário que as vendas de automóveis caíram 30% em relação ao ano passado.

É um dado assustador, uma vez que até 2014 a indústria automobilística representava por baixo 5% do PIB Nacional e 23% do PIB Industrial do país. Isso significa que só esse setor está reduzindo o PIB nacional em 1.5%.

Os reflexos são muitos e vão desde a redução da produção (pondo muita gente na rua, nas fábricas e em toda sua cadeia de fornecedores) até a redução de vendedores, nos distribuidores (mesmo que estes ganhem boa parte da remuneração em comissões de venda).

Imagine se seu salário diminuísse 30% (enquanto tudo aumenta, devido à inflação crescente). Você teria que rebolar para viver, cortar custos de toda espécie e baixar muito seu padrão de vida.

Um empresário que vê suas vendas caírem em 30% (em relação ao ano anterior, por exemplo) não pode conviver com esta informação isoladamente, tem que qualificar muito mais.

É que esta informação está relacionada somente a uma variável, ou dimensão: o tempo. Ela nos conta muito, mas não revela muita coisa, além da crueldade da situação.

O tempo ajuda a saber o que acontece, mas isoladamente não nos ajuda a entender a realidade…

Vamos supor que você fosse um distribuidor de automóveis multimarca e quisesse analisar melhor o que de fato está acontecendo e tomar medidas para tentar ir na direção contrária à da maré. Poderia fazer perguntas envolvendo outras dimensões, que não o tempo isoladamente:

  • Qual o comportamento das vendas por bairro ou município? Certamente há locais onde você caiu mais que 30% e locais onde caiu menos…
  • Idem, por vendedor da distribuidora? Você vai descobrir que há vendedor que está segurando a onda e outros que despencaram muito mais que 30%…
  • Idem, por tipo de cliente, mesmo que você só tenha a variável sexo? Homens e mulheres, todos caíram 30%? Você pode ter surpresas…
  • Idem, por tipo de modelo de automóvel? Será que são os carros mais populares que estão vendendo menos ou os carros mais luxuosos?
  • Idem, por tipo de automóvel? Qual a queda dos novos e dos seminovos? São iguais?
  • Idem, por marca de automóvel? Todas as marcas estão se comportando da mesma forma?

Quando você começa a analisar um mesmo dado sob diferentes dimensões, começa a ter uma informação muito mais precisa da realidade do seu negócio. É como tirar uma radiografia ou fazer um ultrassom, revelando coisas que no seu negócio não estão visíveis usando-se apenas a dimensão tempo para fazer a análise.

É complicado fazer as contas? É. Se tem 15 bairros, vai ter que distribuir as vendas por 15 bairros. Se tem 10 vendedores, por 10 vendedores. E por aí vai. E se quiser cruzar uma informação com outra vai ter por exemplo a seguinte quantidade de possíveis cruzamentos (no exemplo simples acima):

15 bairros x 10 vendedores x 2 perfis (homem e mulher) x 3 tipos de carro (popular, médio, luxo) x 10 marcas diferentes = 9000 possibilidades…. Se for analisar mês a mês os últimos 12 meses, 9000 x 12 = 108.000 possibilidades... É muita conta não é?

Já inventaram a roda…

Invenção da rodaFoi para isso que se criaram os softwares de Business Intelligence (BI), literalmente, Inteligência de Negócios. Que antigamente eram acessíveis somente para empresas realmente muito grandes. O que não é mais verdade. No BI, essas contas ficam todas pré-calculadas e os cruzamentos podem ser feitos com facilidade, ajudando a fazer a análise que você conseguir imaginar. E o que é fundamental: você passa a entender com profundidade o que é que de fato está acontecendo com seu negócio – e a tomar medidas corretivas, botando o dedo nas feridas. Você troca o achômetro, “a sensibilidade”, por fatos do seu negócio.

Não é preciso fazer cruzamentos muito complicados não. Sabendo quais são os vendedores consistentemente mais produtivos, você pode analisar seu perfil e substituir os vendedores de péssimo desempenho por gente “com perfil parecido dos que têm dado certo”.

Sabendo os bairros que estão com péssimo desempenho de vendas, pode intensificar algum tipo de promoção mais localizada.

Sabendo o tipo de automóvel que está vendendo mais, pode reequilibrar seus estoques de acordo com a demanda. Se você cruzar venda por bairro com tipo de automóvel, pode descobrir que determinados bairros só compram carros populares e outros só compram carros de luxo – e pode ajustar suas promoções especificamente para esses bairros. São milhares de alternativas.

Por isso, se você tem um negócio que fatura cerca de 5 milhões ao ano ou mais – e ainda não tem um BI para ajudá-lo a radiografar sua realidade e a tomar medidas corretivas, saiba que está perdendo muito mais dinheiro do que imagina.

A tendência para recuperar as vendas é baixar os preços. Baixando os preços, a rentabilidade cai ou fica negativa, levando a empresa para o buraco. Outra tendência é intensificar a propaganda, o que em geral é feito de forma genérica: no segmento, folhas inteiras em jornais importantes com grandes descontos, promoções, vendas “sem juros”… Tratando todos os consumidores de forma igual, na contramão de toda tecnologia que dispomos para fazer exatamente o contrário.

Tendo um BI, você toma decisões muito mais objetivas, precisas, localizadas. Economizando dinheiro em descontos não necessários, propagandas inúteis, insistindo em manter vendedores com baixa produtividade (que ocupam espaço, mesa, cadeira, telefone, computador etc.… e ajudam a elevar seus custos fixos indiretamente). Não tendo um BI, vai continuar reclamando que as vendas caíram 30%. E caíram mesmo…


Não sabemos se o Brasil já chegou no fundo do poço, mas se eu fosse você daria uma olhadinha nas soluções que a People Solutions pode lhe oferecer. Nada de continuar cego em tiroteio! Principalmente porque podemos ainda não ter chegado ao fundo do poço…


 

A importância da Gestão de Estoques (para não perder o gado, dinheiro e a cabeça)

A importância da Gestão de Estoques (para não perder o gado, dinheiro e a cabeça)

Como consultor especialista em varejo, fui atender os irmãos “X”, no Paraná, que controlavam uma importante rede de varejo que vendia eletrodomésticos e tudo mais o que você pode ter na sua casa: móveis, tapetes, etc. O problema essencial: já tinham emprestado o que podiam dos bancos e, proprietários de uma enorme fazenda pecuarista, já tinham vendido praticamente todo o gado que levaram anos e anos para rebanhar (para pagar fornecedores da sua rede de lojas).

 

 

O desafio, como consultor, era descobrir por quê as lojas, a despeitos das vendas estarem relativamente estáveis nos últimos dois anos, estavam consumindo muito mais dinheiro do que antes. A situação era de fato preocupante: as linhas de crédito bancárias eram caras e estavam esgotadas e os ativos dos irmãos estavam se exaurindo: o próximo passo seria “passar nos cobres” a própria fazenda.

Os irmãos “X” não tinham nenhum sistema de gestão de estoques…

Os irmãos “X” não tinham nenhum sistema de gestão de estoques. Tinham inventários, claro – e um acompanhamento simples dos estoques e das vendas de cada item. Cruzando os dados de estoque com os dados de venda, ficou muito claro que estavam com 4 anos de venda de estoque de tapetes, 3.5 anos de estoque de vendas de geladeiras e assim por diante em vários itens de valor expressivo. Ou seja, o capital de giro tomado nos bancos e o capital de giro do “gado transformado em dinheiro” tinha virado tapetes, geladeiras e outros itens que levariam 3 a 4 anos para serem vendidos.

Resumindo, compras foram feitas num volume muito maior que a demanda. Mesmo que você negocie para pagar seus fornecedores em 90 dias do faturamento, se seu volume de estoque exceder 90 dias de vendas, você estará financiando parte do seu estoque antes de vender as mercadorias. É aí que a coisa pega: acaba com o capital de giro e exige empréstimos para manter a mercadoria em estoque até vender. Sistemas de gestão de estoques permitem você se abastecer em função de demandas planejadas ou previstas, evitando que isso aconteça.

Não tendo sistema de gestão algum, os irmãos “X” estavam nas mãos de um comprador…

Não tendo sistema de gestão algum, os irmãos “X” estavam nas mãos de um comprador que, por receber “bola” de determinados fornecedores, inchava os pedidos de compras muito além do necessário. Um caso de polícia, que exigia mandar o comprador embora, processá-lo e, em paralelo, instalar um sistema de gestão de estoques para não voltar a comprar além do necessário. Com o estoque que já tinham, poderiam deixar de comprar determinados itens por anos, recuperando o capital de giro, pagar os empréstimos bancários e podendo recomprar o gado que tinha sido vendido.

Com uma boa gestão de estoques, é possível vender e receber antes de pagar os fornecedores – fazendo com que estes sejam de fato seus financiadores. O que garante boas margens é a boa compra – e não a boa venda, latu sensu. A boa venda implica em vender a preços acima dos preços de mercado, o que é difícil (ainda mais em tempos de internet). A boa compra implica em negociar bem os preços, os prazos e as quantidades de aquisição. Dinheiro, no varejo, se faz ao comprar bem.

Outra situação inusitada causada por falta dede um sistema de gestão dos estoques. Fui chamado para atender os irmãos “Y”, uma importante rede de papelarias em Goiânia. As lojas da rede vendiam bem, o faturamento era crescente – mas o custo dos estoques (das compras) sempre subia mais que as vendas, diminuindo a rentabilidade do negócio. Quanto mais estocavam as lojas mais prejuízo faziam. E não mais lucro. Muito estranho.

Outro caso de polícia…

Outro caso de polícia. As lojas se abasteciam muito além do que era efetivamente vendido. Vendedores das lojas da rede, mancomunados com vendedores de lojas concorrentes, recebiam propina para repassar estoques da loja para lojas de concorrentes. Os vendedores de concorrentes se abasteciam de itens das lojas dos irmãos “Y”, diariamente, indo pegar itens “de bicicleta” par abastecerem suas próprias lojas. Como o estoque era controlado somente por inventários temporários – e as compras não se baseavam nas vendas faturadas, efetivamente – o esquema funcionava perfeitamente.

Até aqui falei de problemas causados por compradores ou funcionários inescrupulosos. O pior que pode acontecer – porque aí não se pode culpar ou processar ou prender ninguém – é o próprio dono do negócio não conseguir fazer a correta gestão de seus estoques. Em tempos de inflação elevada, era típico “inflar” os estoques, porque o preço de venda subia com a inflação. Dando uma impressão de valorização, como se fosse uma aplicação financeira. Como os preços de mercado variavam muito – e muito rapidamente – isso dava uma ilusão de ganhos com especulação em estoques.

O lucro é proporcional ao giro das mercadorias…

Ocorre que há uma regra elementar, aritmética, no varejo. O lucro é proporcional ao giro das mercadorias, da velocidade em que os estoques são vendidos. Se você ganha 1% na venda de um maço de cigarros e vende 1 maço todo o dia, repondo o estoque diariamente, você tem uma rentabilidade de (sem fazer contas complexas) ao menos 30% ao mês sobre o capital investido nesse estoque reposto diariamente. Vendas/estoque (médio) é a relação que dá o giro e que, multiplicada pela rentabilidade, dá o retorno sobre o investimento médio. Ao “especular” com estoques, o empresário aumenta o investimento médio em estoques, reduz o giro e reduz diretamente o ROI. O empresário se auto boicota. Pior: acaba faltando dinheiro para cobrir despesas fixas, é preciso pegar empréstimos bancários para pagar os fornecedores (e os juros dos bancos são, de longe, muitíssimos maiores que qualquer valorização inflacionária). Especular com estoques é uma insanidade financeira.

Gestão de estoques é fundamental…

Por isso, gestão de estoques é fundamental, para só comprar o que é necessário, em função de demandas previstas ou planejadas – e abastecer o mínimo para não perder negócios. Se pensarmos num simples jornaleiro, o ideal é que sobre 1 jornal por dia, no máximo. Se ele vender todos os jornais, jamais saberá se poderia ter vendido mais do que vendeu. Se sobrar mais que um jornal, terá pedido mais do que pode efetivamente vender.

Acertar nas compras é uma arte, de certa forma. O uso de sistemas de gestão de estoques aprimora e afina a arte de comprar. A falta desses sistemas, principalmente em tempos de recessão e crise, acaba levando à falência ou ao fechamento dos negócios. É como navegar numa tempestade, na escuridão, sem bússolas e sem GPS. Não há patrimônio que aguente. Mesmo que você tenha muito crédito bancário – ou muito gado no seu pasto.


Em tempo: O GestãoWEB da People Solutions tem um módulo de Gestão de Estoques. Vale a pena conferir. Faça seu caixa crescer novamente, comprando adequadamente em relação às demandas efetivas. Liberte-se de bancos e de seus empréstimos de curto e médio prazos. Passe a comprar somente o necessário e aumente o ROI do seu negócio.